常有客戶老總問羅蘭格咨詢顧問：為什么我們加班加點，辛辛苦苦做了這么多產品，但是銷售額還是無法突破。

這讓我想起了羅蘭格咨詢客戶S公司的案例。在S公司辦公室，其CEO薛總指著墻上一張產品掛圖，上面寫著：我們是這個行業品類最多的公司。

薛總很驕傲的給我介紹這種掛圖。

我笑著對他講：薛總，我建議把這張掛圖摘下來。因為這并不是值得夸耀的事情，這也是為什么你們做到五六個億后，一直無法突破的原因。實際上您請羅蘭格做咨詢，我們做的就是改變這種情況。

一直微笑著的薛總嘴角垂了下來。

看出薛總不高興，我對他講：要為客戶群開發產品，而不要為產品找客戶。

薛總眼睛一亮，問：什么意思，能不能具體講講。

于是我以自己在華為的經歷給他講，為什么品類多不是一個好事情。

我在華為的時候，任正非曾說，從公司發展層面看，為客戶創造價值的主業務流只有3個，IPD，（集成產品開發），LTC （Lead to Cash），ITR-（Issue to Resolution）。IPD就是面向客戶群（細分市場）開發產品，LTC就是就是面向客戶做生意，ITR面向問題進行解決。

很多公司剛好反了，是面向客戶開發產品，面向市場做生意。

薛總問羅蘭格咨詢顧問：這是什么意思？

我看薛總有了興趣，于是接著說：因為很多公司是以銷售機會點為引擎，產品開發前期并沒有清晰的定位，因為沒有清晰的產品定位，研發沒法集中火力針對某一客戶群迭代出足夠好的產品。

銷售為了完成當期銷售額，就廣撒網尋找客戶，于是找到各種各樣的客戶，這些客戶提出各種各樣的產品需求。請問這個時候研發接不接招。

薛總回答說：一般要接的，是啊，很多公司往往是來了機會點就趕緊成立項目組進行產品開發，要抓住這個機會點，完成銷售額。這樣的話研發也就越沒有辦法集中火力針對某一客戶群迭代出好的產品，然后陷入惡性循環。

薛總說：這也是為什么研發加班加點，但是效果并不好的原因。

我為薛總很快get到這一點豎起了大拇指。于是企業進入一萬家市場，每個市場只有一家客戶，而非進入一個有一萬家客戶的市場。

薛總臉漲得微微有些紅，說：我們之前就是這樣的，那該如何破呢？很簡單，就是面向市場開發產品，如果一類客戶有共同的需求，那么這類客戶就稱之為一個細分市場，也就是不要為產品找客戶，而要為客戶群開發產品。

我打開圖給薛總邊看邊說：我們要以“銷售機會點為引擎”轉變為“以客戶群的價值為引擎”，進行產品開發前，會有一個角色叫做產品經理，產品經理根據市場趨勢、客戶和競爭狀況，以及公司的能力找準細分市場，洞察細分市場客戶的痛點，研發集中火力針對細分市場特點迭代出足夠好產品，這個時候銷售要做的就是把產品傳遞給我們目標客戶群體，因為產品就是針對客戶群的痛點進行產品研發的，客戶當然會滿意，于是形成口碑，口碑匯聚成品牌，從而形成營業額的增長。公司進入正向循環。

華為正是借助這種研發模式的轉變，由偶爾開發出成功的產品到必然開發出成功的產品，由中國走向全球。

薛總沉默良久，若有所思。

在羅蘭格咨詢的幫助下，S公司在薛總的帶領下，經過兩年艱苦卓絕的努力，砍掉了40%的型號，兩年后銷售額增長了60%，利潤增長了75%。所以，綜上，為什么企業加班加點，辛辛苦苦做了這么多產品，但是銷售額還是無法突破。

解決方案就是：不要為產品找客戶，而要為客戶群開發產品。