在周日，一家企業的老總李總請羅蘭格咨詢顧問吃飯，說他的企業產值已經10幾個億很久了，這幾年一直沒有突破，怎么辦？

羅蘭格咨詢顧問問道：李總，能不能說一下占用您工作時間的前三項工作?

李總思考了一會答：參加各種會議（包括政府會議），跨部門的溝通協調，矛盾沖突的處理，擔任重要項目的大項目經理……

羅蘭格顧問笑著說：李總，您做的都是具體事務，您沒干您該干的事情啊？

李總納悶的說：這話怎么講？

于是羅蘭格咨詢顧問以華為為例，講了高層在公司的定位和職責。

公司分為高層、中層、基層是有原因的，高層”務虛”——這里“務虛”不是每天整一些虛頭巴腦的東西，而是做規劃，做決策：如公司做什么和不做什么，產品戰略與規劃決策等，進行管理變革，人事安排等；中層是“務實”的，把高層的戰略意圖和決策落實下去，基層是“做事”的，是具體的執行。

這樣高中基層相互配合如同一支球隊一樣，才能完成任務，正確的完成任務，比競爭對手更快的完成任務。

華為在1999年花數十億引入IPD，就是想讓高層從具體的執行層面走到規劃，決策研究上，用任正非的話來說就是：

“華為沒有一個人曾經干過大型的高科技公司，從開發到市場，從生產到財務，從……到……，全都是外行，未涉世事的學生一邊摸索一邊前進，磕磕碰碰走過來的。企業高層管理者大量的精力用于員工培訓，而非決策研究。”

現代心理學研究發現，決策是非常耗費人的心智的，如果一個人日常的事情已經把他的心智填滿，他是沒有心力做決策的或者沒有辦法做出“好的決策”。這個從任正非在小靈通和TD上決策可見一斑：“我當年精神抑郁，就是為了一個小靈通，為了一個TD，我痛苦了8至10年。我并不怕來自外部的壓力，而是怕來自內部的壓力。我不讓做，會不會使公司就走向錯誤，崩潰了？做了，是否會損失我爭奪戰略高地的資源。內心是恐懼的。

TD市場剛來的時候，因為我們沒有足夠的投入，所以沒有機會，第一輪招標我們就輸了。第二輪我們投入了，翻上來了；第三輪開始我們就逐步領先了，我們這叫后發制人戰略。

但那8年是怎么過來的？要我擔負華為垮了的責任，我覺得壓力很大呀，這么多人的飯碗要敲掉了。

因為不知道，所以很害怕，才很抑郁。”（2014年任正非和上研所專家談話）

很多公司因為沒有明確的結構角色職責分工，沒有明確決策標準和授權原則，高管既沒有時間放在培訓員工上，更沒有用在決策研究上，而是放在溝通協調上或者自己干項目上。

時間對于任何人都是稀缺的，對于高管和一把手而言更是這樣，他們的時間總是會被填滿，問題是高管把時間投資到哪里。

組織是不同個人和利益團體組成的聯合體，沖突和權力是其中關鍵要點，很多公司的高管的時間也被卷進沖突的處理、信息的溝通、資源的協調上。

任正非在華為通過IPD的建設，建立了明確的結構、角色和職責，明確的決策標準和授權原則，明確的評審、運作規范和政策，以及明確獎勵機制和補償體系，將高管從具體事情上釋放出來，從而有時間進行規劃，決策，研究。才能做出“備胎計劃”這樣前瞻性的規劃和決策。這就是所謂的“不用戰術的勤奮掩蓋戰略上的懶惰”

所以綜上，企業為什么停留在一個銷售額很久了沒有突破？

其中一個重要原因就是高管被具體事務牽絆，沒有時間對公司進行規劃、決策和研究，沒有時間研究公司做什么和不做什么，沒有時間研究公司的產品戰略與規劃，也沒有時間進行管理變革，用戰術的勤奮掩蓋戰略上的懶惰，企業當然很難突破。