全文共2902字，預計閱讀時間5分鐘。
在羅蘭格咨詢實踐中發現，很多公司頭疼項一個問題是：天天抓項目進度，但是項目進度還是延期。
進度延期本身不是進度抓的不夠緊，問題出在其他地方。
就像遇到一扇被鎖著的門，之所以打不開這扇門，就是因為這把鎖所需要的鑰匙，一定在別的什么地方，如果鑰匙在鎖頭上，門就打開了。
之所以天天抓進度，進度還延期，問題一定不是因為進度抓的不夠緊，而是問題出在其他地方。
除了進度表排的不合理這個顯性原因外，最常見的問題有以下幾個。
項目組織問題。
項目經理的項目管理問題。
重視客戶關系，不重視客戶需求，先開發產品，在銷售過程中收集需求，邊開發邊改。
本期文章重點談項目組織和項目經理的個人能力問題。
很多組織采用的是這種職能式或者輕度矩陣的組織模式。項目成員A和B協作的時候，不直接溝通，而是通過項目經理來溝通。
在羅蘭格咨詢中發現典型對話是這樣的：
項目經理問采購：我們的樣件快回來了嗎？客戶催的很急啊。
采購李工：還沒呢。剛要找你呢。結構王工還有一張圖紙沒有提交過來呢？你幫忙去問問。
項目經理找到結構開發王工：王工，圖紙趕緊提交采購打樣啊，客戶催的很急??！
王工：哎呀，硬件的趙工還沒有給我提交硬件框圖的尺寸，確定不下來，你幫我催下趙工唄。
項目經理找到趙工，趙工說：我正想找你呢，你能不能找采購向供應商要下這個器件的功耗？不然板卡尺寸不好確認。
……
這樣的項目組織方式，成員之間缺乏共同目標牽引，缺乏基本信任。項目經理相當于“小區物業”，鄰居有事不直接溝通，而是通過物業來和鄰居溝通。
與“小區物業”類似：項目成員不直接溝通，而是通過項目經理來傳遞。這樣來來回回不僅耽誤時間、信息失真而且職責頻繁轉移、信息層層衰減。
所以在這種組織模式下，項目經理也被稱之為“項目協調”，這名字真是得體啊。這是典型的弱矩陣下項目管理，在項目經理微權力下，組織潛意識也就是組織文化里把項目經理定義成協調員。在這種項目組織環境中開展工作，自然很難。
A公司經理王工曾給羅蘭格顧問描述這樣場景：
小王是負責新品的研發工作的項目經理。下面有一個跨部門的項目團隊，但是這個團隊讓他筋疲力盡：
1.每周的項目組周會經常有人缺席或者遲到，工作無法有效安排；
2.工作安排時，項目成員說太忙或者不認可拒絕；或者說項目經理直接找他們經理溝通；
3.即使安排工作時沒有人提反對意見，后續確認工作完成情況時，工作的完成質量也非常不好。
4.項目團隊的成員能力差，在做設計評審時，所有人的沒有意見，后續生產時一堆的問題；
5.除了項目經理外，其他人都對項目不上心，你只要哪個地方沒有確認，就一定會出問題。所有項目經理上至結構設計評審，下至物料打樣跟進事事都要關心。甚至大貨生產時來料有問題都要他出面協調。
王工說自己很累，每天像孫子一樣在推著項目組的一群大爺緩慢前進，他怕有一天他會活活累死……
他極具畫面感的描述，笑的我不行。
這樣的項目組織上跨部門協同困難，前方打敵人，后方打前方。流程中設置了大量的節點，增關設卡，到處都是收費站，到處都是絆馬索。部門內部情況還好，一跨部門，馬上寸步難行。
部門式分段開發，不規范、不一致、接力式/串行的產品開發流程，部門墻嚴重，為所謂的“部門利益”爭論不休；錯過最佳上市時機；這樣的流程不是端到端的，而是“段到段”的，或者說是“斷到斷”的，這樣的企業靠開會吵架、告狀，最終要靠老板發火、拍桌子，才能解決問題。真正的流程是靠人來連接的，所以，盡管人人都知道要追求快速，但是流程不暢，影響效率的事情就會不斷發生。
IPD采用跨部門團隊來負責產品開發，按照項目任務書所定義的范圍和進度要求，通過先進的項目管理方法，將產品立項到發布過程中需要的相關功能部門卷入，對產品從開發、測試、生產、上市，一直到生命周期的全過程共同負責。
PDT的每個團隊成員貢獻自己的專業智慧，集成各個部門的智慧形成合力，保證產品快速、高質量推向市場。
跨部門團隊從一開始就關注產品的可靠性、可制造性、可供應性、可銷售性、可交付性、可服務性等方面的需求，在產品開發過程中就會構建這些優勢，從而減少了事后救火導致的開發時間延長。
同時，跨部門團隊和世界一流的流程也使得并行開發成為可能：開發人員在開發產品的功能性能時，制造人員開發生產工藝和制造裝備；采購人員認證新器件、開發供應商，為產品批量生產準備好所需物料；營銷人員開發產品上市和營銷宣傳材料、相關培訓；服務人員在產品上市前提前做好產品安裝和服務培訓賦能。顯然，這種跨部門團隊開發模式大大縮短了開發周期，降低了開發成本。
項目經理的個人技能缺乏導致項目延期。
項目經理的項目技能缺乏，缺少項目管理的技能方法，除了跟進度，召集會議，記錄會議紀要，上傳下達，缺乏有效且必要的管理策略，缺少團隊建設的方法。
在咨詢工作中常見的研發項目經理的八個工作誤區：
1. 事無巨細，事必躬親，親力親為，沉于事務性工作，不能抓住重點，自己太累。
2. 缺乏狼性，成功欲望不足，開拓性、侵略性不足，多半扮演了一個保姆、管家的角色，缺乏工頭的個性，危機意識與警覺性不夠。
3. 管理太軟，對下屬不敢嚴加管理，太仁慈，不能嚴將嚴兵。
4. 激勵和溝通能力差，不善于交流協調，經驗不足，對周邊部門的推動不夠，缺乏號召力，個性上欠缺領袖魅力。
5. 太專技術，忽視了全局，缺乏戰略眼光。比如說有的經理重技術，輕管理，有的市場意識薄弱，還有的只對技術負責，而不是對產品對公司負責。對產品缺乏全面的了解，重技術、輕資料、輕維護。
6. 工作方法過于簡單，不是太粗暴就是太軟弱。有時比較獨裁，不夠民主，不注重團隊建設。
7. 對產品的版本管理、路標規劃，關注不夠，對發展預見性不足，對競爭對手研究不足。
8. 前期投入太少，對客戶的需求未充分分析就開始做產品，閉門造車。
在華為工作時，我對項目經理的要求就是必須張口就能回答的六個問題：
1. 你知道團隊的每一個成員都在做什么嗎？
2. 你能不能在5分鐘內生成一個關于項目狀態的總結？
3. 客戶最為看重的需求是什么？產品接下來要實現的5到10個特性是什么？
4. 你能不能很容易地列出產品中優先級最高的缺陷？
5. 你為團隊成員解決的最近問題是什么？
6. 如果一個團隊成員需要解決一個重要問題，他會來向你求助嗎？
選擇羅蘭格，選擇專業
關注公眾號
查看更多分享內容
