因?yàn)樾鹿冢徊糠諭VD企業(yè)賺地盆滿缽滿，這兩年賺的錢，比公司成立以來十幾年賺的錢還要多。

賺到錢的IVD企業(yè)，紛紛跑馬圈地，和高校建聯(lián)盟，成立投資公司，加快并購(gòu)和收購(gòu)，盡管刻意保持低調(diào)，但每個(gè)動(dòng)作無不透露著春風(fēng)得意馬蹄疾。

真正的危機(jī)都是在繁榮時(shí)期埋下的，真正有企業(yè)家意識(shí)的高管清楚：越是這個(gè)時(shí)候，越是企業(yè)危機(jī)四伏的時(shí)候。泰坦尼克號(hào)就是在一片歡呼當(dāng)中觸礁的。

“1834年，一個(gè)瑞士人叫蘇特爾，從法國(guó)坐船到了紐約，然后去了密蘇里州。在密蘇里州，蘇特爾聽說，遙遠(yuǎn)的西部有個(gè)地方叫加利福尼亞，那里的土地遍地都是牛奶與蜂蜜，無比肥沃。蘇特爾在1837年變賣所有的財(cái)產(chǎn)，組織了一支探險(xiǎn)隊(duì)前往加利福尼亞。歷經(jīng)千辛萬苦，終于在1838年到達(dá)了目的地。而到達(dá)的地方是一個(gè)貧窮而破舊的小漁村，非常的荒涼。來都來了，也只能這樣了，于是蘇特爾從當(dāng)?shù)乜偠降氖掷铮玫搅艘黄恋氐拈_發(fā)權(quán)，租期是10年。

從1839年開始，蘇特爾開始開發(fā)這片土地，種糧食、種水果，養(yǎng)牛養(yǎng)羊。如果一切不變，蘇特爾就會(huì)這樣隨著自然規(guī)律，財(cái)富逐年增長(zhǎng)。但1848年1月24日發(fā)生了一件事，蘇特爾的命運(yùn)被徹底改變了。

那一天，蘇特爾的一個(gè)木匠拿給他一把泥沙，就是他土地上的沙子，不同的是，沙子里有黃金。

第二天，蘇特爾就去了那片發(fā)現(xiàn)泥沙的地方，他們截住水渠的水，把地上的泥沙放到篩網(wǎng)里，在水里輕輕搖幾下，黑色的篩網(wǎng)上就出現(xiàn)了一層金光閃閃的黃金顆粒。這片土地，滿地都是金子。

原來神話傳說里的黃金王國(guó)，真的存在，而且就是在蘇特爾他自己的土地上。

這些被神撒在地面上的黃金，全都是他的！

他不用挖礦井，不用承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，甚至不用耗費(fèi)太多人力，就這一瞬間，蘇特爾成為了世界首富。

然后呢？你猜？

一瞬間，這些蘇特爾雇傭的人，農(nóng)民不再種地，鐵匠不再打鐵，牧羊人舍棄了羊群，士兵丟下了槍支，所有人都拿著篩網(wǎng)和煮鍋，涌向這片土地，開始淘金。

接著，更多的人知道了這件事。水手棄船上岸了，政府公務(wù)員也不辦公了，所有聽說消息的人都來搶金子。沒有人執(zhí)法，法律法規(guī)都毫無意義。

蘇特爾的一切，大家可以隨意取用，如果有人敢阻攔，就會(huì)命喪黃泉。很快，不但蘇特爾的金子沒有人守衛(wèi)，他的奶牛也被宰割，糧倉(cāng)被拆除，農(nóng)田被踐踏。

僅僅一夜之間，蘇特爾的財(cái)產(chǎn)被洗劫一空，他的十年建設(shè)付諸東流。

他從一貧如洗到世界首富，再?gòu)氖澜缡赘坏揭粺o所有，都僅僅只是一瞬間。”

這個(gè)故事給我們什么啟發(fā)呢？

中國(guó)老祖宗在《易經(jīng)》里講：“德不配位，必有災(zāi)殃。”對(duì)于一個(gè)人如此，對(duì)于對(duì)于一個(gè)組織更是如此。如果一個(gè)企業(yè)的組織能力不能匹配這個(gè)組織獲得的財(cái)富，必然是“憑運(yùn)氣賺來的錢，會(huì)憑實(shí)力虧掉”。真正危機(jī)都是在公司繁榮時(shí)埋下的。

雖然歷史的主角不同，但劇情總是相似的

相似的劇情，在其他行業(yè)上演過很多遍。今天我們介紹一家類似劇情的這家企業(yè)叫做UT斯達(dá)康，這家公司因?yàn)樽プ⌒§`通的機(jī)會(huì)，成立不到5年就在美國(guó)上市，最高拉升至每股73美元，漲幅達(dá)278%，公司市值高達(dá)70多億美元。

《商業(yè)周刊》2002年度全球IT企業(yè)100強(qiáng)評(píng)選中，被選為全球成長(zhǎng)最快的公司之一，是唯一入選的電信設(shè)備公司。

2000～2002年的三年，其公開披露的財(cái)報(bào)平均利潤(rùn)率是324%！

UT斯達(dá)康抓住小靈通的機(jī)會(huì)，在設(shè)備（小靈通基站）和終端（小靈通手機(jī)）兩頭賺錢，賺錢賺地手抽筋，到什么程度了呢？把招聘桌都擺到華為基地百草園門口去了，放下豪言，凡是華為員工，不用面試，拿著工卡，拿著工資單來，我們都要。工資直接乘以2，掃地阿姨我們也要。

短短幾年內(nèi)銷售額達(dá)到兩三百億，是華為銷售額80%-90%；要知道2002年左右的兩三百億和現(xiàn)在可不是一個(gè)概念，去年IVD銷售額最大的華大基因也不過才83.97億！

UT斯達(dá)康可以說要錢有錢，要人有人，要槍有槍，連技術(shù)趨勢(shì)都偏向了UT斯達(dá)康的路線，再加上深厚的客戶關(guān)系，可謂天時(shí)地利人和都占盡了。從2000～2003年UT斯達(dá)康靠PHS小靈通賺足了錢，開始投入3G、軟交換、寬帶、傳輸?shù)犬a(chǎn)品和技術(shù)的研發(fā)，并且大力合資并購(gòu)，收購(gòu)。包括“收購(gòu)”華為投入數(shù)億元研發(fā)經(jīng)費(fèi)的SDH光傳輸技術(shù)“技術(shù)帶頭人”“創(chuàng)立”的公司。

按理說無論在3G業(yè)務(wù)還是其他業(yè)務(wù)上砸錢都能砸出一個(gè)坑來，但最后怎么會(huì)眼見他起高樓眼見他宴賓客，眼見他樓塌了。

但是機(jī)會(huì)主義者的成功，來得太容易，容易飄飄然。抓住機(jī)會(huì)的UT斯達(dá)康忙著賺錢“沒有時(shí)間"構(gòu)建組織能力。忙于跑馬圈地，而不重視修建護(hù)城河，建造城墻。因?yàn)闆]有堅(jiān)固的城墻和深深護(hù)城河，疆域再大，當(dāng)敵人的鐵騎到來時(shí)，也會(huì)在一朝之間陷落。這樣的企業(yè)無論在抓住機(jī)會(huì)賺到多少錢，最后注定只能成為“平庸參與者”。

任正非對(duì)此說：

企業(yè)抓不住機(jī)會(huì)很難做大，但做大了不注重管理和組織建設(shè)，業(yè)務(wù)大了，組織能力跟不上，企業(yè)就會(huì)陷入混亂。而這種混亂會(huì)讓企業(yè)走向衰亡。

然而企業(yè)縮小規(guī)模就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是內(nèi)部因素，是可以努力的。規(guī)模小，面對(duì)的都是外部因素，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然抗不住風(fēng)暴。因此，我們只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)。這就是華為要走規(guī)模化、搞活內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制、加強(qiáng)管理與服務(wù)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)。”

這也是為什么華為在1999年銷售額突破歷史新高——120億，位列中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)之首的時(shí)候，任正非大談危機(jī)，寫下膾炙人口的文章《華為的冬天》，劈頭蓋臉的一段話：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？我們公司的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì)到來。面對(duì)這樣的未來，我們?cè)鯓觼硖幚恚覀兪遣皇撬伎歼^。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”

任正非高瞻遠(yuǎn)矚，在公司發(fā)展順利、賺到錢的時(shí)候，花巨資引入國(guó)際咨詢公司進(jìn)行IPD體系的變革。

任正非深信“價(jià)值產(chǎn)生于流程之上，能力構(gòu)建于組織之中”。只有構(gòu)建世界一級(jí)的流程，才能塑造員工一流的認(rèn)知和行為，才能給客戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，經(jīng)過持續(xù)的組織能力的構(gòu)建，IPD變革使得研發(fā)7萬員工都能掌握IPD的精髓，掌握其崗位所需要的流程、規(guī)范和技能，使得“七萬研發(fā)精英，引爆千億美元市場(chǎng)”成為可能。

IPD為華為構(gòu)建了卓越的組織能力，這種組織能力讓華為不懼美國(guó)政府的制裁。

IPD的成功實(shí)施，讓華為的產(chǎn)品開發(fā)周期持續(xù)縮短，產(chǎn)品故障率持續(xù)降低（達(dá)到了西方驚訝的八個(gè)9），客戶滿意度持續(xù)提升。

此外IPD幫助華為：

• 上市周期至少縮短30-50%以上；

• 產(chǎn)品質(zhì)量提高40%以上；

• 產(chǎn)品成功率提升30-60%以上；

• 新產(chǎn)品收益提升100%

• 構(gòu)建市場(chǎng)導(dǎo)向的、團(tuán)隊(duì)化、流程化運(yùn)行機(jī)制；

• 打造一支職業(yè)化的、一流的研發(fā)人才隊(duì)伍；

• 建立強(qiáng)大的產(chǎn)品平臺(tái)/技術(shù)平臺(tái)；

IPD成就了華為，MPI成就了邁瑞

后疫情時(shí)代，IVD企業(yè)該如何構(gòu)建自己的護(hù)城河呢？

答案是向華為和邁瑞學(xué)習(xí)。

在醫(yī)療行業(yè)，論護(hù)城河的建立，分為邁瑞和其他企業(yè)。

邁瑞并沒有湊新冠的熱鬧，但是體外診斷增長(zhǎng)超過40%，生命信息更是增長(zhǎng)超過55%。

此外邁瑞拿證再創(chuàng)新高。2020年拿了207個(gè)注冊(cè)證，2021年拿了個(gè)163注冊(cè)證，F(xiàn)DA10項(xiàng)，NMPA 新注冊(cè)63，延續(xù)或變更 333項(xiàng)，退市不再延續(xù)注冊(cè)6項(xiàng)。

不以拿證照為目的，但證照比誰都拿得多。不以盈利為目的，盈利變得更加篤定。

因?yàn)闉榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值的企業(yè)，不會(huì)兩手空空。相反很多醫(yī)療器械公司，以拿證為最終目的，拿證卻變得遙遙無期。以盈利為目標(biāo)，但是拿下證之后，又不知道銷往何處，如何賣，或者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比起來毫無競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。歷盡千辛萬苦拿來的藥癥，最后卻躺在家里睡覺。

那么邁瑞持續(xù)高速成長(zhǎng)，產(chǎn)品不斷豐富，持續(xù)技術(shù)迭代，尤其在高端產(chǎn)品不斷實(shí)現(xiàn)突破的法寶是什么？

答案是MPI（Medical Product Innovation）體系，這個(gè)體系是邁瑞產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升，產(chǎn)品線不斷延伸擴(kuò)展的關(guān)鍵制勝法寶！

MPI是邁瑞從2011年10月花巨資引入普華永道國(guó)際咨詢構(gòu)建的【醫(yī)療產(chǎn)品創(chuàng)新體系】經(jīng)過10年的不斷深入優(yōu)化和變革，這套體系已經(jīng)融入邁瑞的血液里，MPI體系是邁瑞強(qiáng)大創(chuàng)新能力的基石。

MPI體系使邁瑞在產(chǎn)品開發(fā)中就構(gòu)建成本優(yōu)勢(shì)、質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，市場(chǎng)、品牌優(yōu)勢(shì)，以及合規(guī)性優(yōu)勢(shì)。

在這套體系的護(hù)航下，邁瑞每年都可以推出一款影像爆款產(chǎn)品。

還不僅如此，因?yàn)檫@套體系幫助邁瑞在產(chǎn)品開發(fā)前瞄準(zhǔn)客戶群的選擇，針對(duì)臨床的痛點(diǎn)、癢點(diǎn)和爽點(diǎn)進(jìn)行深入洞察，在產(chǎn)品開發(fā)過程中構(gòu)建產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤其是合規(guī)性，這就讓邁瑞能夠和敢于進(jìn)入監(jiān)管最嚴(yán)格的FDA區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)并取勝，不懼怕來源于FDA的飛行檢查，讓偶爾開發(fā)出成功的產(chǎn)品，到必然開發(fā)有有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和解決方案。

可以這樣講：IPD體系造就了華為的產(chǎn)品力的成功，MPI體系造就了邁瑞的產(chǎn)品力的成功。

邁瑞公司董事長(zhǎng)李西廷對(duì)MPI這樣評(píng)價(jià)：“公司通過醫(yī)療產(chǎn)品創(chuàng)新體系（MPI）的建設(shè)，包括業(yè)務(wù)和產(chǎn)品規(guī)劃流程、產(chǎn)品構(gòu)思和用戶需求管理流程、基于全面質(zhì)量管理理念的產(chǎn)品開發(fā)流程、技術(shù)研究流程、產(chǎn)品平臺(tái)建設(shè)流程和產(chǎn)品生命周期管理的落實(shí)，系統(tǒng)性、規(guī)范性地保證了公司源源不斷的創(chuàng)新動(dòng)力。MPI體系保證了邁瑞產(chǎn)品技術(shù)從跟跑到并跑，再到領(lǐng)跑的跨越式發(fā)展。”

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