歐陽建：微碼公司營銷副總

李斌：微碼公司研發(fā)副總；

李富才 王超棟：營銷骨干，歐陽建的下屬。

王曉彤：王程之女，創(chuàng)二代，普林斯頓學成歸國，承接其其父親王程的事業(yè)。

陳威：微碼公司新銳項目經理

接上周。

想到這里王曉彤嬌軀一震，激靈靈打個冷戰(zhàn)：研發(fā)是一項投資行為，可不是散戶炒股票啊。

這個時候王曉彤忽然想起了一件事情。她曾經看過任正非的一次專訪，任正非接受采訪說：“與很多業(yè)務繁多的中國公司不同，美國公司知道如何縮小聚焦點，然后向前推進。我們實際上是在向美國公司學習。”

于是她側著頭問張笑天：這是老先生謙虛的說法吧？

張笑天笑著說：“任正非說像美國公司學習，這不是謙虛。其實西方的卓越公司都是這樣做的。無論是微軟、英特爾還是谷歌、亞馬遜，蘋果，都有自己的專注領域。如何縮小聚焦點，利用壓強原則快速突破的典范，其實就是您之前服務過的公司。”

王總服務過的公司？眾人詫異。

王曉彤卻很清楚，知道張笑天說的是喬布斯領導的蘋果公司。想到這里王曉彤說：”我也給大家分享下喬布斯在蘋果是如何做出偉大的產品的。”

這個話題大家很感興趣，紛紛豎起了耳朵。

“喬布斯做產品是非常具備敬畏之情的。我們仔細想想，1997年喬布斯回歸，帶領蘋果重回商業(yè)之巔，實際上做的產品并不多：iTunes ，ipod，iTouch ，iphone，ipad。但是他卻革命了音樂，革命了MP3，革命了手機，革命了電腦，即使是去世之后，對蘋果的產品依然有著巨大的影響。前段時間蘋果的市值突破1萬億美金的市值。

大家想想我們公司做了多少產品？在對比下我們的市值。

每年喬布斯都會帶著最有價值的100名員工進行“集思廣益會”。這100名員工是如何挑選出來的呢？想象一下公司被洪水淹沒了，而救生船只能裝下100個人，你想帶領100個人創(chuàng)立下一家公司，你會帶上誰？

在每一次秘密會議結束時，喬布斯會站在一塊白板上面，喬布斯非常喜歡白板，因為白板能讓他完全掌控現場，而且方便討論重點。

喬布斯問大家：我們下一步應該做的十件事情是什么？

于是人們會互相爭論，擺事實講道理，期待自己的建議能被喬布斯接納。

在喬布斯的眼里，人只分兩種：要么是天才，要么是狗屎。如果你不想成為喬布斯眼中的狗屎，你就得向天才靠攏。所以可想而知，這些人會在本次會議前做多少準備工作，因為這涉及到在蘋果公司的前途，但不是準備PPT，因為喬布斯不喜歡別人給他展示PPT。喬布斯對于幻燈片的態(tài)度是：“如果你一定要用幻燈片來講，那說明你不知道自己要講什么。”

喬布斯會把這些建議寫下來，然后再刪掉那些他認為是愚蠢的建議。然后大家開始互相辯論，幾輪辯論下來，整個小組最終確定前十大“最應該做的事情”。

如果你認為他們要做蘋果要做十個產品就錯了。

之后喬布斯會把最后七件全部畫掉，然后宣布：“我們只能做前三件”。”

“哇，這真叫力出一孔利出一孔啊。”下面有人感慨道。

王曉彤點點頭繼續(xù)說：“從喬布斯的產品規(guī)劃中，我們可以從其中學到什么呢？”

會議室有人說：“以后我們也整白板，不寫PPT了。”

王曉彤被氣笑了，繼續(xù)說：“我們在學習別人成功實踐的時候，一定要學背后的原理。只有原理性的東西學了才有價值，才可以在不同邊界下調整。如同只有我們知道了牛頓三定律之后，我們才能分析不同情況下物體運動的規(guī)律。

我們當然不是學喬布斯召集100人找塊白板，這些表面的東西，否則真是東施效顰了。

我們要看背后的東西。我覺得如下兩點是值得我們微碼全體干部需要思考的：

1.我想第一點呢就是，所謂戰(zhàn)略戰(zhàn)略,"戰(zhàn)就是做什么，“略”就是略去，就是不做什么。只有所不為之后，才能集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)。

2.第二呢就是要想做出取舍來，聽到炮火的人必須能夠為高層提供決策依據，高層必須具備決策力，要舍得放棄排在后面的業(yè)務，做決策不是拉清單排優(yōu)先級，然后協(xié)調捉襟見肘的資源，而是把優(yōu)先級靠后的項目給劃掉。

不要在非戰(zhàn)略機會點上浪費戰(zhàn)略力量。把所有的精兵強將、資源調上去，飽和攻擊，聚焦在一點上，針尖頂破天，取得突破。只有這樣微碼才能成功。”

張笑天暗地里給王曉彤豎起了大拇指，暗地贊嘆：王曉彤的悟性不是一般的高。

國內很多公司都是用戰(zhàn)術上的勤奮來掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。是的，這是國內企業(yè)的常態(tài)，沒有對機會點的分析過濾機制，每個機會點都想抓住，資源分散，最后做的又辛苦效果也不好。

現在中國發(fā)展非常快，各種機會也比較多，越是在這種大機會時代就越不能做機會主義者，要洞察市場、篤定戰(zhàn)略、敢于投入…但是只有很少有企業(yè)能夠抵制這樣的誘惑。

實際上華為的很多產品線面對這種誘惑不也一樣嗎？好的是，華為很早就引入了IPD流程，每個機會點都要經過科學的決策評審。同時任正非又像唐憎一樣不厭其煩，一遍又一遍的和公司反復叮嚀，反復囑托，考核加持，才能夠讓華為人一場又一場的勝利下膨脹而騷動的心又回歸清醒。

從2011年，任正非無線產品線的干部座談的時候的講話可見一斑，任正非在那次講話中說道：我們“利出一孔”做得比別人好，但是我們的“力出一孔”做得不好。研發(fā)的力量太發(fā)散，讓競爭對手趕上來了。每一個產品線、每一個工程師都渴望成功，太多、太小的項目立項，力量一分散就把整架馬車拉散了。

無線產品線要力出一孔，要加強向主航道的投入，提高主航道的能力，在主航道上拉開與競爭對手的差距。要有戰(zhàn)略集中度。

你們不知道水能切割鋼板吧？像美人一樣的水，一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用于切割鋼板。可見力出一孔，其威力。造船廠很多鋼板都是用水切割的 。

“所以啊，產品開發(fā)是一項投資行為，并不是簡單理解，賺錢就做，不賺錢就不做……”

會議室里有人議論著說。

張笑天笑著點點頭：“大家講的很對，我們對IPD核心思想之首：產品研發(fā)是一項投資行為有四層含義，總結如下：

1.敬畏之心：做產品是死生之地，存亡之道，做產品要有一顆敬畏之心；

2. 作戰(zhàn)前移：做產品前要講究“計”，不是計謀的“計”，而是計算的“計”。計算市場機會，強弱虛實對比，計算代價和機會成本，然后決定是否做這個產品；

3.懂得放棄：研發(fā)是一項投資行為，指的不是選擇我要做什么，而是我要放棄什么；不是選擇我們定位去做哪些客戶，而是我要放棄哪些客戶。難就難在放棄的是看到的誘惑；

所以需要企業(yè)高層必須具備戰(zhàn)略忍耐性和決策力，在大機會時代不要做機會主義者；

4.前慢后快，飽和攻擊：確定進攻目標要慢，要洞察，不動如山。一旦確定進攻目標，迅速的鎖定資源，其疾如風，其徐如林，侵掠如火，用范特里特彈藥量進行飽和攻擊。”

“那么IPD的核心思想之二是什么意思呢？張老師”下面有人問道。（下次分享）