在這四周里就多項目管理的問題進行分享。這是第三周，繼續這個話題。

上期講了彼得·德魯克的事業理論。 

 我給企業做IPD咨詢的時候，我經常讓他們統計一年做多少個項目，成功率是多少（市場成功和財務成功）。統計結果往往連他們老板自己都大吃一驚。如最近咨詢的一家廣東某企業，他們研發人員只有100多人，一年做500多個項目，但批產率不到3%。當這個數字出來的時候，老板自己都嚇了一條，問：我們怎么做了這么多項目，怪不得給你們加了30%的人，你們還整天給我哭人手不夠呢。

  在上一期我們講了彼得德魯克的事業理論（theory of the bussiness），企業的經營假設決定了一個組織的行為，支配著關于做什么和不做什么的假設，并且決定了這個組織認為什么是最有意義的成果。   

  理解了事業理論就理解了為什么多項目并行，勤勤懇懇但卻徒勞無果：因為企業賴以生存的外界環境變了，而經營假設沒有變。當初組織建立和經營所依據的假設已經與現實不符，即使再努力也是徒勞無功。所以從這個角度講：企業過去的成功經驗隨著時間的推移恰恰會成為他的失敗原因。

 當初組織建立和經營所依據的經營假設，隨著環境的變化需要重新審視：

1、市場導向or銷售導向?

很多公司說的是市場導向，其實是銷售導向。

在很多公司里最有發言權的往往是銷售，因為公司認為是他們賣出了產品，創造了利潤。

銷售人員風風火火跑過來跟研發說：“客戶說了，趕緊做A產品啊，我們做出來，他們肯定需要，至少要定XX臺。”于是公司成立A產品項目組，趕緊加班加點研發A產品；
A產品才到方案階段，銷售人員又風風火火的跑過來：“研發兄弟，趕緊研發B，客戶說了，B出來，他們肯定采購，至少有XX臺”，于是公司趕緊成立B項目組，加班加點研發B產品；
B項目剛開完啟動會，Sales老大又在高層聯席會上講：“C產品我們必須有，這個型號競爭對手都有，我們不能沒有啊，不然怎么讓兄弟們往前沖啊”……
       就這樣公司成立了很多產品開發項目組，充斥著各種各樣的產品和型號，這使原本緊張的資源更加捉襟見肘。但實際上根據這樣的需求做出的產品，最后能夠大賣的是非常少的。
而且事實上，我發現很多公司的激勵機制實際上是鼓勵銷售的這種行為的：因為只要賣了，銷售就可以拿提成，賣不動消耗的是公司的資源，對銷售沒有影響。

第二個關于經營常見的錯誤假設是：
       研發時投資還是成本，重視效率還是效能？
       在和一次總裁班上課的時候，一個公司老總問了個這樣的問題：我研發有兩百人，這兩百人我每個月都要給他們發工資，你看這就相當于固定的投入了，這樣我讓他們做的項目越多，公司豈不是越劃算？譬如相對于做20個項目，做30個項目對公司貢獻更大呀。
       這位企業老總之所問這個問題，因為他的經營假設是建立在研發是成本中心的基礎上，是典型的只重視效率，不重視效能，事實上是不看重最終的成果。
這個假設也許在這個組織建立的初期或者之前的某個階段是適用的，但是隨著賴以生存的外界環境的變化，已經阻礙了公司的發展。很多企業的努力和精力都放在“效率”上  他們把注意力集中到“該如何把這個或者那個做的更好？”。而非去觀察市場上現在的需求是什么？消費者的痛點是什么？

因為忙著做很多個項目，根本沒有精力去研究市場上真正需要什么，從來不去洞察市場。 因為不知道市場上需要什么，所以就做一堆東西出來。咨詢中見到國內大部分企業的現狀：新產品頻繁的進入市場，但是成功者寥寥。

要重視效能，實際上就是要把新產品開發看成是一項投資行為，但是很多人把研發是一項投資行的理解成散戶購買股票差一樣膚淺。
投資行為意味著企業要關注和思考哪些產品能夠產生最佳的投資收益比？企業的資源和努力投入到哪些項目能夠取得最佳的效果？所以彼得德魯克到企業做咨詢顧問的時候，首先是著名的三問：你的事業是什么？你們的事業將來是什么？你們的事業應該是什么？但是要做到這一點，卻需要通過決策來實施。

對于國內的大部分公司而言擁有充分的新產品開發機會，但真正的挑戰是怎樣從眾多機會中篩選出適合本公司發展的機會。

彼得德魯克在《管理》中寫道：無論企業有多么簡單、 多么井井有條， 要做的事情之多總是令企業在可用的資源上感到捉襟見肘。機會始終多于抓住機會的手段。 企業必須做出優先級決策，否則會一事無成。

一個人也好一個組織也好，欲望總是太多，資源總是有限，要想卓有成效必須做出決策。所以我們老祖宗老子在《道德經》里講：有所不為而后才可以有為。
盡管決策過程很重要，但它卻常常缺乏效率，甚至減慢而不是推動產品的開發速度。決策滯后則浪費寶貴的資源。優柔寡斷導致項目失控，漫無目的，而且耽誤產品進入市場的時間。意見分歧使產品變化頻繁。匱乏資源的過度分配則會引起不斷的拖延和挫折。
產品開發是依據高層決策過程來推動的，這一過程決定要開發什么產品及如何分配產品開發資源。通過這一過程，高層領導可以決定公司的實際戰略，如下圖：

那么該如何做出產品開發決策？高層應該在產品開發中扮演什么角色？喬布斯是如何面對多項目的？是如何在產品開發中做決策的？給我們什么啟發？下周繼續。本周話題：1、貴司是否存在錯誤的經營假設？2、貴司的高層在產品開發中扮演什么角色？
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