在上周我們講了事業理論，彼得·德魯克認為，一家公司僅僅在昨天還是超級明星，今天卻發現自己停滯不前，士氣低迷，深陷困境，甚至還面臨一場棘手的危機，發生這樣的危機，根源很少在于做事情的效率太低，甚至不在于不正確地做事情，其實在大多數情況下，人們做的事情是正確的，只是徒勞無果。

一家公司，特別是一家享受成功多年的大公司，無論何時陷入困境，人們都會將其歸咎于行動遲緩、驕傲自大、官僚主義盛行。好像是那么回事，但是這樣的答案十之八九不靠譜 ，原因在于他們的事業的經營假設已經過時。

譬如當初的國產手機第一梯隊“中華酷聯”，現在第一梯隊只剩下華為一家。看到很多文章將此歸結為中興通訊、酷派和聯想如何官僚，華為如何務實求進，奮斗拼搏。這是典型的“后知之名”，“官僚”這個歸因可以用到一切企業上，可事實上經營企業真的是這樣簡單就好了。

我剛好和這幾家企業都有交集，華為中層會議室的扯皮和眼花繚亂的PPT會讓你真切的懷疑華為的紅旗還能打多久，在華為時，IBM的顧問有時候自嘲：世界上三個最官僚的機構：聯合國、中國政府和IBM。我們哈哈笑著說，現在華為是第四個。酷派，中興通訊，聯想他們的研發人員996是常態，加班到11點是正常，你很難說這樣的公司官僚吧。

他們實際面臨的現實與他們想象的現實之間存在本質的區別。也就是說，現實已經改變，驅動市場的關鍵要素PEST里的關鍵要素已經發生變化，未來已來，但企業還活在過去，他們的經營假設并沒有改變，他們還按照過去的經營思維在經營公司。所以從這個角度講：企業過去的成功經驗隨著時間的推移恰恰會成為他的失敗經驗。

我在給海爾上課的時候，看到海爾大學貼著張瑞敏的一句話：沒有成功的企業，只有時代的企業。我想這是這位在商海戎馬一生的教父級企業家想警醒海爾人：莫踏錯時代的節拍，莫忽視外界環境的變化。

我經常想象：這位教父級企業家在說這句話的，他會想起什么。也許他會想起很多，但是一定會想起一個橋段——一個頒獎典禮，作為教父級的企業家張瑞敏參加過N多頒獎典禮，但13年前的那個頒獎典禮他一定不會忘記：　2004年，馬化騰獲得了“2004 CCTV中國經濟年度新銳獎”，那時的QQ還未擁有如此輝煌，那時的小馬哥還稍顯青澀。那時的海爾如日中天，那時的張瑞敏已被封神，坐在第一排做嘉賓和評委。頒獎完畢，主持人陳偉鴻對小馬哥說臺下很多大佬，你來推銷一下你的QQ，讓他們使用。馬化騰一翻推廣結束之后，慘遭被拒，海爾集團CEO張瑞敏說，謝謝你精彩的推廣辭，QQ我暫時不考慮用。臺下一片哄笑，小馬哥在臺上用理工男那種不知所措的呵呵傻笑來掩飾尷尬，在大佬面前是顯得那么青澀。陳偉鴻趕緊解圍道：我想，這樣一個小小的挫折不會難到馬化騰先生的，相信在我們今天頒獎典禮進行完之后，張瑞敏先生身邊陪伴的人一定是馬先生，他一定會一直說服您為止。

13年過去了，海爾還是曾經的海爾，騰訊已經不是當時的騰訊了。

沒有成功的企業，只有時代的企業。

這句話說的太好了。“中華酷聯“何嘗不是這樣？

中興、酷派和聯想淡出第一第二梯隊，不是因為他們行動緩慢，驕傲自大，官僚主義盛行。事實上也不是這樣，這三家企業員工加班到晚上10點、11點是正常。他們之所以衰落是實際面臨的現實與他們想象的現實之間存在本質的區別，企業的外部環境變了，市場的驅動因素發生了變化，而他們還在用過去的成功經驗在經營公司。用機海戰術，炮制出若干個版本和機型，然后靠著強大的廣告優勢和渠道優勢就可以取勝。

那么為什么華為手機能夠保持風騷呢？因為華為意識到了外界環境驅動因素變化，任正非一再強調：

“現在世界是過剩經濟，不是短缺經濟。當年美國之所以高速發展，是因為它所發展的時代是短缺經濟時代，用經濟杠桿一撬，放大了量，充分滿足社會需求，從而從量中提取利潤。現在到處都飽和了，杠桿一撬，撬大了，賣不動，然后就跌價了。沒有利潤，就不能用密集投資法攻擊、前進（范弗里特彈藥量）。這個時代人們已轉向對質量的需求，所以大家不要總認為愛馬仕會滅亡，其實會滅亡的是地溝油 。”

并且把自己的愛將余承東派到華為終端，余承東到華為終端后，更是發現華為人自己都不用自己做的手機。壯士斷腕，放棄機海戰術，走精品戰略。

在內部講話中，他一再強調：“過去我們腦子里全是運營商，以后運營商的超低端定制機，我們是不打算玩了。華為下半年機型總量減少80%，非運營商渠道占比將提升至80%。”

請大家注意：調整并不是一件自然而然，水到渠成的事情。他在華為內部曾一度被指責，"運營商業務過來的余承東根本不懂手機業務怎么玩，他這樣搞法，會把公司的手機業務搞垮。"

但余承東不為所動，他幾乎把所有的在新外界環境下轉變不過來的二級主管全部換了，二級主管把三級主管也給換了。所以說一朝天子一朝臣這是有道理的啊。

杰克韋爾奇的一句話我很喜歡：變革不是發表激動人心的演說和喊口號，而是要把合適的人放在合適的位置上。所以最重要的不是你意識到了外界環境發生了變化，意識到了市場的驅動因素發生了變化。更重要的是——行動，是要把合適的人放到合適的位置上。

譬如我的校友，聯想的楊元慶也意識到了這一點，但差點“狠勁”，就是沒有把合適的人放到合適的位置上，從內部苦口婆心的講話中可以看出來：

“這已經不是PC時代，只要靠運營，加上渠道和品牌的優勢就能取勝。現在需要的競爭力已經完全不同。我去年跟你們說了幾次，要醒一醒，我甚至還說了你們拿榔頭敲都敲不醒，你們太慢了，在錯失機會。當然，從今年年初開始看到了一些變化的跡象，比如做精品，建on line模式，上微博等等，但是肯定不夠，不夠到位，也不夠快。”

“不夠到位，不夠快”，商場如戰場，機會稍縱即逝，你關注到了市場的變化，沒有調整自己產品，但競爭的對手會調整。等客戶離開你之后你幡然悔悟給客戶說：你回來吧，當初是我的幼稚，我現在改過自新了，你還是選擇我的產品吧。這已經太晚了，需要花十倍甚至百倍的代價。

再比如小米科技公司，從2001年到2014年小米手機出貨量打著滾往前翻，2012年－2015年小米手機銷量的增長率分別為296％、160％、226％和16.1％。然而到了2016年，小米一下陷入低谷，全年出貨量僅4150萬部，同比下滑36%。市場份額從2015年的15.1%下滑到8.9%。全球智能手機出貨量排名，小米也從2015年的銷量冠軍迭出前五。

那么小米怎么了？是因為通常所講的更加官僚了嗎？是不夠努力了嗎？

不是，而是市場的驅動因素發生了變化。

小米線上零售做的非常好，從社會購買力的行為來看，電商做得再好，它也只占商品零售額的10%，90%的購買行為還是通過線下。也就是說線上百分之百的全歸小米，也不過10%的市場，何況還有大量的競爭者在線上殺的一片紅海呢。

所以讓我們記住彼得·德魯克先生這段話一家公司僅僅在昨天還是超級明星，今天卻發現自己停滯不前，士氣低迷，深陷困境，甚至還面臨一場棘手的危機，發生這樣的危機，根源很少在于做事情的效率太低，甚至不在于不正確地做事情，其實在大多數情況下，人們做的事情是正確的，只是徒勞無果。

好在小米科技的管理層洞察到市場的驅動因素發生了變化，并且迅速調整了方向，進軍線下，開直營店，在經歷一年低迷后，小米迎來了出貨量的大爆發——2017年二季度，小米出貨量達2316萬臺，環比增長70%。

綜上，你不僅要洞察靠市場的關鍵驅動要素的變化，從而遇見給未來帶來的影響，最重要的是——改變。改變企業原先的做事方式和做產品的方式。

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