一是歪嘴和尚把經(jīng)給念歪了，有些咨詢顧問(wèn)基于能力或經(jīng)驗(yàn)限制，在給企業(yè)傳授IPD的時(shí)候形在神不在，譬如把PDT經(jīng)理當(dāng)成管控項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，把以客戶為中心的為業(yè)務(wù)服務(wù)的流程，變成了一堆“管控”流程的表格，當(dāng)然以失敗告終。

第二，IPD是一場(chǎng)變革，而且是一種自上而下的變革。企業(yè)并沒(méi)采取科學(xué)的變革方法論進(jìn)行變革，變成“有心殺賊，無(wú)力回天”的尷尬，變革的動(dòng)力被變革阻力抵消，最后以失敗告終。

關(guān)于第一點(diǎn)企業(yè)關(guān)鍵是選好咨詢顧問(wèn)，如：有沒(méi)有在華為真正踐行過(guò)IPD？有沒(méi)有實(shí)施IPD的成功經(jīng)驗(yàn)？咨詢顧問(wèn)的邏輯和思路是否清晰？

關(guān)于第二點(diǎn)，要講科學(xué)的變革方法論。僅僅有美好的愿望是不足夠的，得有變革的方式方法。在這里和大家主要交流第二點(diǎn)——變革的方法論，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)越來(lái)越多的企業(yè)在變革的時(shí)候，是因?yàn)闆](méi)有掌握變革的方法論導(dǎo)致的失敗。

約翰·科特是世界頂級(jí)的頂級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域權(quán)威，33歲即成為哈佛大學(xué)的終身教授，他提出了著名的變革的方法論——變革八步法：

第一步是建立緊迫感，約翰·科特還專門(mén)為此寫(xiě)過(guò)一本書(shū)叫做《緊迫感》，在里面有這樣一段話：“我曾經(jīng)屢次被人問(wèn)起一個(gè)問(wèn)題：“人們?cè)谠噲D進(jìn)行變革時(shí)所犯的最大一個(gè)錯(cuò)誤是什么？”

我再三考慮，最后決定對(duì)此的回答：“他們沒(méi)有在足夠多的人當(dāng)中建立足夠強(qiáng)的緊迫感，把它當(dāng)作跳板，向某個(gè)新的方向奮然一躍。”

在和企業(yè)進(jìn)行IPD輔導(dǎo)的時(shí)候，為了使企業(yè)意識(shí)到建立緊迫感的重要性，我經(jīng)常讓他們想象這樣一個(gè)場(chǎng)景：“想象一下：你住在 37樓，在你家陽(yáng)臺(tái)有個(gè)寬30厘米的木板通向?qū)γ娴年?yáng)臺(tái)，現(xiàn)在我讓你爬過(guò)去，你會(huì)不會(huì)爬？”

大家紛紛搖頭，說(shuō)：“爬過(guò)去有什么好處嗎？張老師”，“爬過(guò)去有5萬(wàn)人民幣，爬過(guò)去就是你的了！”我說(shuō)。這個(gè)時(shí)候大家繼續(xù)搖頭；“假如對(duì)面有50萬(wàn)，可以付個(gè)首付了，爬過(guò)去50萬(wàn)就是你的了，你爬不爬？”

這時(shí)有些人開(kāi)始猶豫，有些人緩緩舉起了手，但是大部分人還是搖頭。

“好，現(xiàn)在對(duì)面陽(yáng)臺(tái)上一分錢(qián)都沒(méi)有，但是你的陽(yáng)臺(tái)上著火了，爬過(guò)去能得救，不爬就會(huì)被燒死，你爬不爬？”我繼續(xù)問(wèn)大家。

這個(gè)時(shí)候所有人都說(shuō)：“爬！”。

“這個(gè)時(shí)候?qū)γ骊?yáng)臺(tái)可是一分錢(qián)都沒(méi)有。” 我再次提醒大家。

“沒(méi)有也爬。”大家說(shuō)。

“可是，剛剛給你們50萬(wàn)的你們都不愿意爬啊？”我問(wèn)。

“這次不爬就燒死了。”大家回答。

是的，這就是緊迫感的作用。沒(méi)有緊迫感的時(shí)候，即使前面有很多的利益等著大家，但是大家還是在猶豫、彷徨，沒(méi)有勇氣爬過(guò)去。但是一旦有了緊迫感，“著火了”——不改變不行了，火燒到屁股后面了，這個(gè)時(shí)候即使前面沒(méi)有任何利益，大家也會(huì)縱身一跳。

生活中很多人減肥，戒煙也是這個(gè)道理。你給他講再多的好處，往往也不為所動(dòng)，煙民還會(huì)找出各種各樣的反例出來(lái)。但是某一天醫(yī)生很嚴(yán)肅的告訴說(shuō)：如果你再不戒煙，你的整個(gè)肺將來(lái)都要被切掉，只能依靠呼吸機(jī)來(lái)呼吸，這個(gè)時(shí)候這個(gè)人一定能夠把煙給戒了。

這就是約翰科勒所講的：朝著某個(gè)新的方向，縱身一躍。

華為的任正非深諳變革之道。

2000年，華為銷售額達(dá)220億元，再創(chuàng)新高，利潤(rùn)以29億元人民幣位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)首位，任正非卻在華為內(nèi)部各種場(chǎng)合大談危機(jī)和失敗。并且寫(xiě)了著名的文章《華為的冬天》，劈頭蓋臉一瓢冷水：“公司所有員工是否考慮過(guò)，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？

我們公司的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì)到來(lái)。

面對(duì)這樣的未來(lái)，我們?cè)鯓觼?lái)處理，我們是不是思考過(guò)？我們好多員工盲目自豪，盲目樂(lè)觀，如果想過(guò)的人太少，也許就快來(lái)臨了。居安思危，不是危言聳聽(tīng)業(yè)界對(duì)任正非發(fā)此文的背景非常不解，有人認(rèn)為這是任正非為IT業(yè)敲響的警鐘，也有人說(shuō)任正非是“作秀”，還有人猜測(cè)是華為在為人事變動(dòng)制造輿論……

其實(shí)當(dāng)時(shí)的背景是任正非在為華為的IPD變革營(yíng)造緊迫感，這就是領(lǐng)導(dǎo)的智慧。

那么你在公司實(shí)施變革時(shí)候，有沒(méi)有營(yíng)造緊迫感，你是如何營(yíng)造緊迫感的？