一家著名的做刀具的公司高管們問我：在他們傳統發家市場C上，競爭對手通過低價策略不斷蠶食C市場。他們現在打算在這個市場全面打響戰役，銷售拼刺刀、降價和研發新產品開發全力應對和PK。問顧問的意見。

這是企業的通常反應，畢竟一寸山河一寸血，來之不易的市場不應該拱手讓人。

我的答案是這并非最佳選項。高管們都很詫異。

于是我講了羅蘭格咨詢的一個企業的案例：一家著名的礦用變頻器企業請我們做IPD咨詢。我暫且管它叫A企業。他們最開始發家是靠著一款660V/1140V變頻器起家，輝煌時的市場占有率高達55%，隨著時間的推移，競爭越來激烈，競爭對手不斷用低價蠶食，其市場占有率降到了30%。在和他們做咨詢前，他們正在舉行誓師大會，摩拳擦掌，銷售要血拼，研發要cost down，要加大投入，把失去的市場給搶回來。用市場部老大和研發老大的話是 ：老虎不發威，當我們是hellokitty，誓將失去的市場奪回來。

但是顧問組分析完之后大家卻大吃一驚，并且很快改變了之前的決策。

660V/1140V變頻器雖然是他們發家產品，但是隨著時間的推移，已經變成了技術標準化，因此進入門檻非常低，在這個里面的玩家大大小小加起來有100多家之多。而且大部分性能已經過剩，同質化嚴重，血拼價格和渠道關系，八仙過海卷到不能再卷了，到最后竟然都做起了定制。因為款款定制，研發成本高，售后服務成本高。A企業70%的研發資源和服務銷售咨詢在這個市場里，但是給公司貢獻的利潤不到20%。

A企業還有一款產品是高端的3300V的變頻器。這款產品技術含量高，因為進入門檻高，在這個業務上的玩家不超過5個。但是市場容量也更大。他們在這個業務上的投入的資源不到公司的20%（研發，銷售等），但是給貢獻貢獻的利潤超過70%。

當這個結果分析出來以后，他們的領導層大吃一驚。那該如何決策呢？

那么有人說了高端和低端全布局不就行了，高端我們要加大投入，低端也不能丟啊。

這樣的策略有兩個前提：

1.資源充分

2.沒有其他比低端市場更好的機會點

是的，什么都做是最容易決策的，但是是最難執行的。

企業往往因為自己不知道市場需要什么，就做大而全。做多非常容易，做少非常難。

但是往往什么都想要，到最后什么都要不上。戰略的核心要義不在于“戰”而在于“略”。沒有“略”，兵力分散，勢必在各個方向被不同的競爭對手擊破。

其次這個假設是不準確的。我們討論的是在資源有限的情況下的取舍問題。因為：

1.對于企業而言機會總是大于抓住機會的資源和手段。

2.IPD的核心思想之首就是產品開發是一項投資行為。

投資的關鍵在于比較。你用1萬塊錢買中國銀行發行理財產品 ，其他條件一樣的情況下一個是3%，一個是4%。你肯定是要投資4%的理財。

譬如就拿A公司而言，如果高端市場足夠大，就可以在高端市場建立自己的護城河。

但是660V/1140V呢？如果完全不管，會不會存在后進入者在這個市場完成積累后，進攻更高端的市場3300V呢？這就是克里斯坦森教授講的創新者的窘境。靠低端逆襲高端。

這個問題的關鍵在于護城河。譬如蘋果公司、奔馳、寶馬專注在高端這么多年，構建了深深的護城河，也沒有看到哪家手機公司把他給顛覆了。

所以，所有的一切都是建立在產品經營是一項投資行為，而投資行為都是建立在計算的基礎上。

沒有計算的話，無論選A，還是選B，都是在和運氣競爭。

那么A企業最后的解決方法是什么？羅蘭格咨詢顧問帶領企業深度洞察后，A企業最后清晰了產品戰略：

四