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在羅蘭格咨詢中，經(jīng)常有中小企業(yè)的高管問這樣一個問題：IPD適合中小企業(yè)嗎？我們也想上IPD，但是又怕我們的體量支撐不起IPD，變得更慢了。今天我們來談?wù)勥@個問題。

一、IPD必須根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)、規(guī)模、文化量身定制。

有這樣的擔(dān)心很正常。如果直接把華為的IPD照搬到中小企業(yè)的話肯定是不適合的。因?yàn)闃I(yè)務(wù)不一樣，規(guī)模不一樣，文化也不一樣。

IPD設(shè)計一個關(guān)鍵原理是：流程是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，組織是為流程服務(wù)的。

企業(yè)擁有什么樣的業(yè)務(wù)，才會有什么樣的流程，優(yōu)秀的流程和一般都流程單區(qū)別就是，優(yōu)秀的流程能夠更高效的給客戶服務(wù)，讓客戶更滿意。流程中有相應(yīng)的角色，所以我們才會設(shè)計相應(yīng)的崗位，相同崗位在一起就組成部門，相似部門在一起就形成中心，于是組織結(jié)構(gòu)就形成了。

所以IPD必須是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)、規(guī)模、文化量體裁衣。不能照搬照抄，否則就是東施效顰，邯鄲學(xué)步，學(xué)華為學(xué)的自己都不知道怎么走路了。譬如在項(xiàng)目里負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理的在華為有如下角色：PDT經(jīng)理，POP（項(xiàng)目管理工程師），研發(fā)代表以及其他功能部門代表，PM,PL……

IPD的載體是組織，流程模板，但是它最重要的不是流程，不是模板，不是復(fù)雜的表格，而是一種新的公司治理的模式。

在19世紀(jì)工業(yè)革命的時候，泰勒以他的科學(xué)管理的思潮極大地增加了人均效率，通過科學(xué)管理機(jī)制使人均效率增加到原來的成百上千倍，如著名的制針實(shí)驗(yàn)。這樣的一個結(jié)果就是導(dǎo)致大量的人失業(yè)，于是就有工會就將泰勒告到了法庭。泰勒說了一段這樣的話：大家對科學(xué)管理都有一種誤解，科學(xué)管理的本質(zhì)不是分工，不是標(biāo)準(zhǔn)工時，更不是裁員，他是一種為工業(yè)化大生產(chǎn)做的準(zhǔn)備，只要     我們?nèi)祟愡€沒有做好大工業(yè)化大生產(chǎn)所做的準(zhǔn)備，就必然要經(jīng)歷這種陣痛。

時間已經(jīng)過去一百多年了，但對于我們依然具有驚醒意義。

IPD亦是如此。僅僅認(rèn)為IPD是一套流程、是一套模板是對IPD一種誤解。IPD是在供大于的時代的一種基于市場創(chuàng)新的一種模式。

最先引入IPD的華為任正非講：“現(xiàn)在世界是過剩經(jīng)濟(jì)，不是短缺經(jīng)濟(jì)。當(dāng)年美國之所以高速發(fā)展，是因?yàn)樗l(fā)展的時代是短缺經(jīng)濟(jì)時代，用經(jīng)濟(jì)杠桿一撬，放大了量，充分滿足社會需求，從而從量中提取利潤?，F(xiàn)在到處都飽和了，杠桿一撬，撬大了，賣不動，然后就跌價了。沒有利潤，就不能用密集投資法攻擊、前進(jìn)（范弗里特彈藥量）。這個時代人們已轉(zhuǎn)向?qū)|(zhì)量的需求，所以大家不要總認(rèn)為愛馬仕會滅亡，其實(shí)會滅亡的是地溝油?！?/span>

IPD是經(jīng)營產(chǎn)品的一種模式，是打造爆品和精品店模式。是由傳統(tǒng)的官僚式科層的公司治理，走向面向市場、面向客戶，讓聽到炮火聲的人做決策的公司治理結(jié)構(gòu)，具體來講IPD是通過機(jī)制、文化的建設(shè)，使公司達(dá)到“五觀文化：

1.新的客戶觀：真正以外部客戶為中心

2.新的績效觀：強(qiáng)調(diào)全流程的績效，不遷就部門的可控性

3.新的責(zé)任觀：從對人負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ仑?fù)責(zé)

4.新的管理觀：職能經(jīng)理從運(yùn)動員轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殕T

5.新的協(xié)作觀：不僅是協(xié)作，而是協(xié)同工作