導讀：隨著閱歷越增長就越清晰：做正確的事情遠比正確地做事重要。所以在人生中恰當的時間做出恰當的決策，才能經營好一生。但是部分人往往喜歡“跟著感覺走，”逃避決策。

其實大多企業的經營中也一樣，雖然大家明白做正確的事遠比正確地做事情要重要的多，但很多企業的高層往往喜歡“跟著感覺走”。

每個人都知道高層領導必須領導產品開發 ，在這四周給大家聊聊高層領導在新產品開發中扮演是角色是什么。有人說張叫獸我還不是高層，讀這個文章有用嗎？我可以很確切地告訴大家——有用?；谝韵?方面：

1、知道了高層所扮演的角色，你才能更好地協助高層做好工作，你的工作才會更加的有條不紊，你獲得升遷的機會才會大；

2、你不會一直是中基層，機會屬于有準備的人，你得為你的職業生涯做好足夠的準備；

3、如果轉發給您的領導，他看到了肯定會感激您。 

昨天和一從華為辭職創業成功的同事聊天：他講到這樣的一件事情，在2003年的時候，在他下海創業的同時，一個同事賣掉招商海月140平的房子，也從華為辭職跳槽到摩托羅拉（HK），那個時候的摩托羅拉如日中天 ，經過數次的折騰和13年的奮斗，一家七口擠在50平的房子（HK）。

這樣的故事幾乎在我們每個人身邊都會出現。

不同選擇，不同的決策，造就不同的命運。所以在華為內部一次座談會上，任正非語重心長的說：如果人生可以從80歲倒著來活，每個人的人生肯定更加精彩。

隨著閱歷越增長就越清晰：做正確的事情遠比正確地做事重要。所以在人生中恰當的時間做出恰當的決策，才能經營好一生。但是部分人往往喜歡“跟著感覺走，”逃避決策。

其實大多企業的經營中也一樣，雖然大家明白做正確的事遠比正確地做事情要重要的多，但很多企業的高層往往喜歡“跟著感覺走”。

請大家注意：做決策并不是僅僅確定優先級，在確定優先考慮的事情上，任何人都不會有太大的困難，感到困難的是“后面的次序”——即不做什么，我們不應過多的強調我們什么也不會推遲，應該強調是放棄。而這恰恰是國內企業缺乏的。

新產品開發是靠決策推動的，決策是高層的責任，而很多高層逃避或推卸決策的職責。他們不是做出正確的決策，而是過多的強調“我們什么也不會推遲”。

上周，上海一家年銷售額20億左右的企業高層想請我去幫他們企業進行項目管理的培訓輔導。我問他想解決什么問題？他說第一資資源沖突的問題，第二項目延期。在深入了解之后，發現這兩個問題其實是一個問題：多項目浪涌，資源沖突，每個項目上的資源捉襟見肘，項目延期。我問他培訓對象是哪些？這位高層說：中基層的項目經理和產品經理。

我建議他重新考慮下培訓輔導對象或目的，因為項目延期，是關鍵資源沖突導致的，關鍵資源沖突的原因是決策上不作為導致的，而決策是高層的職責，要想解決的話，必須對高層進行培訓，而非中基層項目經理/產品經理，因為他們根本解決不了。

這位高層的接下來的回答立馬把我給驚到了：”我不認為企業資源沖突的問題可以解決，我請張老師過來就是想解決【如何在資源沖突的情況下，確保每個項目都不延誤！】”

大家聽清楚沒有，這位老總想解決的是：一個人在他的能力范圍內只能做好三件事，那么如何讓他做好6件事。

于是接下來我給了這位老總一個免費的忠告：“像這樣的問題我覺得您可以請陳安之之類的“機場大師”，張老師不擅長忽悠，您找錯人了?！?/p>

新產品開發是靠決策來推動的。但是做出正確的決策，并不需要一個手持魔杖的魔術師，或者一個成吉思汗亦或達? 芬奇那樣的CEO。 它需要的不是天才， 而是恰當的高效的決策過程和依據的信息。 它也不需要有多么聰明， 而是需要高層的恪守職責。

很多公司也意識到了決策的重要性，然而很多公司的決策往往冗長和無效，給企業做IPD咨詢中發現主要原因如下：

1、他們所說的流程只存在于紙面上，而沒有在實際工作中予以執行；

2、以簡單的書面文件或命令的形式來代替一種以行動為導向的評審流程；

3、評審流程以文件傳閱和審批的形式； 

4、階段要求和期望不清晰。

因為缺乏有效的決策，公司充斥著各種各樣的項目，100個人的研發團隊上400多個項目是很正常的事情，而批產率不到3%，每個項目都寫著重要緊急，但是隨著市場的變化，一些沒有前景的項目因為沉沒成本沒有終止，而一些高優先級的項目因為缺乏關鍵的研發資源而停滯不前，直到錯過最佳上市時間。 研發人員疲憊不堪卻沒有成就感，團隊士氣低落，工程師流失嚴重，形成惡性循環。而高層團隊往往到產品開發后段延期嚴重，出了問題才開始參與，這個時候主要工作就是忙著救火：解決部門之間的爭端，協調資源，甚至親自管理項目，但往往于事無補。

PRTM公司的某個大型企業案例公司預計，在其開發過程中，如果能夠早一些制訂決策的話，每年可以節省大約2億8千萬美元。

高層領導介入產品開發的最有效時間應大幅提前到產品規劃和確定產品方向的時候。隨著開發項目的展開，資源不斷地補充進來，工作也逐漸地變得越來越細，高層領導的參與程度也應隨之降低。參見下圖的描述。

咨詢中發現：企業缺少決策，并不是因為高層無能，而是因為缺少一個高效的決策過程和必要的信息。在給一家生物醫療公司提供咨詢之前，它的CEO向我抱怨：我也想做出決策，但并沒有人給我提供合適的決策依據。

所以想要高層團隊迅速做出決策，產品規劃和產品開發團隊必須給高層提供決策的依據。此方面技能可學習羅蘭格精品課程《基于市場進攻計劃（MAP）產品產品與規劃》和《IPD原理與設計精要》。

從多年給企業做咨詢輔導的最佳實踐來看，公司高層參與的關鍵決策點如下：

高層在這些關鍵里程碑節點做出終止、繼續投入資源，還是重新定向的決策。

從上圖可以看出越是靠前面，高層的參與度應該越高，因為這個階段參與能夠決定產品開發的方向和策略，確保開發團隊做正確的事情，越到后面高層參與的越少，如在產品開發的主體階段和驗證階段，高層基本不參與。 因為這個階段主要解決的是技術問題，是研發和工程人員的職責和擅長的，而非高層。

在咨詢中發現決策評審會的好處：

1.提高決策評審的質量

（1）指導PDT繼續、終止或重新確定方向

（2）根據正確的信息和快速的資源配置，迅速作出決策，加快獲勝的速度

（3）可以快速果斷地砍掉不合適的項目

（4）關注于以客戶為導向的主要數據，使決策更為客觀

 2. 支持團隊活動

（1）使IPMT提供給PDT的指導能夠保持一致

（2）提供了高層主管賦予PDT權利的機制

 3.  使項目管理規范化

（1）在明確的里程碑對項目提供資金，形成了緊迫感

（2）通過評審，使用可以衡量的標準來監控項目的進展

（3）很多公司現在學習華為，組建了IPMT組織，學習華為在新產品進行決策評審?？山Y果總是令人沮喪，在張叫獸給企業咨詢中發現主要原因如下：

1.沒有決策點,靠下面人揣摩,效率低下；

2.IPMT意見不統一,由于沒有會議機制,導致PDT無所適從；

3.無休無止的行政審批,流程長導致效率低下；

4.決策會議上沒有人拍板,PDT無所適從；

5.由于IPMT不關注,導致PDT沒有積極性；

6.由于決策沒有記錄等原因,決策人員過一段時間后推翻原來做的決策結論。

張翱翔老師上海交通大學MBA、研發管理專家、產品創新專家、曾任職于華為，研發管理實戰經驗豐富。