每個人都知道高層領導必須領導產品開發 ，在這四周給大家聊聊高層領導在新產品開發中扮演是角色是什么。這是這個系列的第四周。

有人說張叫獸我還不是高層，讀這個文章有用嗎？我可以很確切地告訴大家——有用。基于以下3方面：

• 知道了高層所扮演的角色，你才能更好地協助高層做好工作，你的工作才會更加的有條不紊，你獲得升遷的機會才會大；

• 你不會一直是中基層，機會屬于有準備的人，你得為你的職業生涯做好足夠的準備；

• 如果轉發給您的領導，他看到了肯定會感激您。

1993的IBM風光不再，陷于巨虧。

認為擁有IBM的股票就像擁有金礦時代不復存在。時年79歲“高齡”的IBM，已近“風燭殘年”，全然沒有了昔日藍色巨人的威風凜凜。

199l到1993年，IBM連續3年虧損150億美金，當年的虧損額高達80億美元，股票價值損失超過了750億美元，其數額相當于瑞典的國內生產總值。

當時的IBM被認為“一只腳已經邁入墳墓。”

這個時候的郭士納臨危受命，郭士納出身貧寒，在哈佛商學院獲得MBA學位，加盟麥肯錫咨詢顧問，在進入IBM之前在一家食品公司做CEO。
所有的人都不看好郭士納，因為他從來沒有過執掌一家高科技公司的經驗。大家取笑他說：雖然他也是賣chips的，但是他的chips（薯片）和我們的chips(芯片)是不一樣的。
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面對千頭萬緒、問題重重、暮氣沉沉的IBM，想象一下：假如你是郭士納的話將如何邁出萬里長征的第一步？

1993年4月1日，愚人節。郭士納從前任埃克斯手中接過IBM的權利之柄，在紐約希爾頓酒店召開發布會。
大部分記者都認為讓一個外行來掌握一家高科技公司就如同今天的日期一樣滑稽。郭士納貫在發布會上并沒有說一些冠冕堂皇的話，貫穿這個發布會的主題就是：“我是新來的，別問我問題在哪或者有什么答案，我不知道。”

我們有時候夸一個人的時候，說他是個很務實的人，什么是務實？看看郭士納就知道了。在實際工作和生活中，我們經常把牛逼和裝逼給搞混了，看看郭士納就知道了。
在前任CEO建議下，開完發布會后，郭士納乘直升飛機離開曼哈頓，飛往北邊30英里以外的位于紐約阿蒙克的公司全球總部會見管理班子——IBM的最高層50人。
這次會議是郭士納執掌IBM十年的整個施政綱領。在這個會議上郭士納j講了三件事情：

1）介紹自己并確定了團隊規則。為什么接受這份工作。 對官僚習氣、公司結構和戰略問題、員工士氣的看法；郭士納的管理哲學和管理實踐：

• 我按照原則而不是程序實施管理；

• 我渴求那些能夠解決問題和幫助同事解決問題的人；

• 我會開除那些政客式的人。

干凈利落，沒有廢話

2）確定5個90天內的優先性任務；
 凍結流動資金（確保公司活下來）；
 確保公司1994年盈利，（穩定軍心，是員工開始對公司未來樂觀）；
 開發和實施關鍵客戶戰略（穩定關鍵客戶的信心）；
 在時限內完成精簡裁員的任務（削減成本，重整結構）；
 開發一個中期的商業戰略（以后靠什么活下來）。

看到沒有，管理高手和平庸管理者最大的區別就是：能夠在千頭萬緒中善于抓住主要矛盾。抓住了主要矛盾，其它的自然迎刃而解。用毛主席的話來說就是牽牛要牽牛鼻子。 

郭士納先止血、保證公司運作，穩定員工和客戶信心，以及為下一步的公司生存和發展做準備，
3、布置作業：要求每個分公司負責人提交一份10頁紙的報告。

郭士納說：IBM現在不需要什么遠景規劃……，IBM最需要的是一系列非常務實的、以市場為導向的和高度有效的戰略和執行。但是郭士納并沒有像平庸的職業經理人一樣一說到戰略和執行就然就讓員工上領導力和執行力的課程，打雞血，喊口號。這位管理大師早已經洞穿人性，他說：人們不會做主管期望做的事情，人們只會做主管檢查的事情。郭士納認為要打造一支高績效的團隊需要從以三個方面入手： 

1）世界上一流的流程

郭士納認為， 執行的首要條件是要有一流的流程，它是創造競爭優勢的基礎，與每個員工的行為方式密切相關。 因此塑造一流的業務流程的過程就是塑造一流的員工的行為方式和思維方式的過程，也是最為艱難的過程。 郭士納引進PRTM公司做了PACE（產品優化及生命周期管理）的咨詢，在IBM內部叫做IPD（集成產品開發）。
郭士納在1996年講話中強調：IPD是關鍵！我們必須更加規范地開發產品；在開始便考慮市場情報和客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據里程碑管理；只在里程碑變更需求和項目方向，因此我們不會不斷地修補項目。整個IPD重整至關重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學習。我的意思是說，這個公司的每個人……都需要熟悉IPD。我們準備根據這個流程來經營公司。”    

2） 郭士納認為高執行力的第二要點是戰略的透明性。

高層不僅要制定戰略和愿景還要宣導戰略和愿景。即孫子兵法里講的：上下同欲者勝。

 3）第三，就是高績效的文化

 高績效文化，即多勞多得的文化，一個團隊有多勞多得的文化的話，就由“你讓他干”變成“他要干”。

總結下郭士納在IBM主要做了三件事情：

1. 1、重新制定了公司戰略和產品戰略。使IBM由吃“硬飯”轉變為吃“軟飯”由賣大型機到賣軟件，賣解決方案。

2. 2、進行了組織流程的變革，建立起一流的流程，重新打造了執行力 

3. 3、建立了高績效的文化。  

幸福的家庭總是相似的，成功的企業對對于產品開發流程機制的建設總是不遺余力。因為它與每個員工的行為方式密切相關，是創造競爭優勢的基礎。

2000年，華為銷售額突破200億，為中國IT企業之首。任正非卻憂心忡忡，大聲呼喚華為的冬天就要來了。說華為是頭扎白頭巾的土八路。

任正非在圣誕帶隊跑到大洋彼岸，不是去過圣誕節，而是向美國學習：引進先進的產品開發流程——IPD（集成產品開發）。并且組建以董事長孫亞芳為組長，任正非為副組長的豪華變革團隊。

任正非像個土匪頭子似的，每天講話高喊：

“IPD要培訓、培訓、再培訓，讓考試不合格者下崗”“

IPD關系到公司未來的生存與發展！各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。”

華為的IPD變革經歷了15年，形成循序漸進而完整的解決方案，使華為產品由中國走向全球，實現了由偶爾開發出好產品到持續地開發出有競爭力的產品與解決方案，有力地支撐了公司實現三分天下有其一的目標。

IPD變革使得研發7萬員工都能掌握IPD的精髓，掌握其崗位所需要的流程、規范和技能，使得“七萬研發精英，引爆千億美元市場”成為可能。

IPD變革使華為公司建立了一套基于市場進行產品創新的的機制，使華為在產品開發過程中構建產品的的質量優勢、成本優勢和品牌優勢。使開發周期持續縮短，客戶滿意度持續提升，客戶故障率持續降低。

在柯思林寫的基業長青里，其中一章的標題是【造鐘而非報】：

“想象你遇到一位有特異功能的人，他在白天或晚上的任何時候，都能夠依據太陽和星星說出正確的日期和時間。例如說‘現在是1401年4月23日，凌晨2時36分12秒。’這個人一定是一位令人驚異的報時者，我們很可能因為他的報時能力對他佩服得五體投地。但是如果這個人不報時，轉而制造了一個永遠可以報時、甚至在他百年之后仍然能報時的時鐘，豈不是更令人贊嘆不已嗎？”

所以優秀的高管都會培育一套世界一流的產品管理流程和機制，即使在他離開這個公司之后，這家公司還能做出優秀的產品。（四集終）

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