和一家企業做IPD咨詢，因為羅蘭格咨詢是量體裁衣進行IPD咨詢，所以在咨詢前首先進行調研。

如果按照大家的痛點，那應該是梳理工作職責，明確跨部門工作界面。

但是深入分析完，我們發現這個公司的跨部門溝通困難，并不是大家以為的職責不清晰，部門與部門工作界面不清晰，而是恰恰相反：跨部門溝通困難是職能組織下部門分工太清楚導致。

譬如在這個公司中工藝的職能被切割成三個部門，一個是研發工藝部門，一個是NPI工藝部門，一個是生產工藝部門，而且每個部門分工明確：研發工藝負責A樣，B樣的作業指導書，生產工藝負責C樣，D樣的作業指導書，NPI工藝負責DFM，分工不可謂不夠清楚吧。但是既然是工藝就存在交叉重疊，重疊的部分就容易扯皮，于是給大家的“感覺”是分工不夠清楚，清楚不就各司其職了嘛的假象，這實際上不是分工不清楚，分工過細過清楚而導致的內卷：是“三個和尚沒水喝”。

另外這樣的清晰分工下存在很大工作隱患：生產工藝不參與A樣，B樣，怎么能夠負責起來現場工藝？研發工藝不懂現場，做的工藝怎么能夠接地氣，指導生產？至于NPI工藝負責DFM更是無從談起，DFM上接研發下接生產，現在的NPI工藝既不負責研發工藝也不負責生產工藝浮在空中。

可想而知，僅僅是一個工藝的職能，三個部門攪在一起，溝通界面是何等復雜，何等頭疼，誰都不服誰，那怎么辦？

于是三個工藝部門呼吁總部派遣一個協調員，來協調管理他們之間的矛盾。貌似是個好辦法，但是溝通界面也就更復雜了。再出了溝通問題怎么辦？難道還加一個協調3個工藝部門+協調員的協調員？這個時候不知為什么，我頭腦中總出現面多了加水，水多了再加面的畫面。

那么這個公司跨部門溝通困難的根本原因是什么？羅蘭格咨詢顧問解決過很多企業這樣的問題，根本原因是——1.）職能式的組織結構；2）——缺少客戶意識。

是的，根源在于職能式的組織結構和客戶意識的缺乏。職能式的方式除了老板，沒有人對最終的業績負責。各個部門各自為政，雖然有時雖然各部門的感覺很好，但是總體效率低下，產出線越來越難，這也直接導致市場意識、客戶意識薄弱，跨部門溝通困難。要預算，大家都爭；要任務，大家都退；各個部門不斷的要人，不斷地要求加薪。而市場問題、難啃的骨頭遲遲無法解決。

從客戶需求到產品開發到產品銷售到產品交付及服務，中間環節復雜無法全流程打通，沒有人對最終的經營業績負責。企業的產出線業績開始下滑，企業高管的重心都放在內部協調上和拉平信息上，所以協調會議越來越多，高管的時間都放在內部，越來越沒有時間拜訪客戶/供應商。

在職能式的組織結構下，每個部門都成長為一個自我保護自我生長的“怪物”：都是部門站在部門角度，而非擊敗競爭對手、取得市場/財務成功的整體角度；

在羅蘭格咨詢中，將職能式組織結構遇到的典型問題總結如下，方便大家對照自查：

總結：管理大師明茨伯格說：什么是組織。組織就是將工作拆分成若干個不同的任務，再協調整合起來以完成實現工作目標的各種方法的總和。當協調成本大于分工成本的時候，這個企業的效率必然是低效的，對內拼命內卷和損耗，而新客戶、新市場無暇顧及。