給中國研發企業的一封信：疫情期間，做一個躬身入局的研發經營者！

日期： 2020-03-27

致親愛的研發同仁們：

我的時間開銷

你們好！當你們讀到這封信的時候，可能不認識我，我先自我介紹下。我叫張翱翔，在研發管理圈被稱作張叫獸，現在是羅蘭格咨詢合伙人，我畢業之后就加入華為，從華為出來一直從事研發經營體系IPD的咨詢和培訓工作。

從2012年開始，我開始像前蘇聯傳奇科學家柳比歇夫學習——記錄自己的時間開銷，時間開銷的統計結果顯示：我每年花在IPD咨詢和培訓的天數不少于317天（每年的工作日是256天），也就是我花在IPD咨詢和培訓的可記錄的時間就有兩萬五千三百六十個小時，這些年線下培訓的不少于1000場，平均評得分9分以上。我輔導過美的、浪潮、日立等行業冠軍，也輔導過很多中小企業，像最近幾年輔導的企業升騰、凱普生物、南格爾、森威爾、天信，兩年內，他們的業績要么接近翻番，要么翻翻。

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中國企業的十字困境

在和企業進行IPD研發經營體系的咨詢和培訓中，發現中國企業在特定的階段所面臨的問題和困惑都是相似的，概括起來其實就十個字，我管它叫做“十字困境”：“一個部門“，“三點“，“自嗨“，”三邊“。

具體講就是研發被認為僅僅是研發部門一個部門的事情，其他部門過來是“幫忙”的。而研發人員不了解客戶的三點（痛點、癢點、爽點），閉門造車，一味猛狠的進行自嗨式產品研發；產品開發過程需求變更頻繁，是個“三邊”工程：邊計劃，邊開發，邊修改”；導致新產品遲遲不能上市，好容易上市了又不是市場所需要的。

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沒有一個企業是生來牛逼的

其實，在引入IPD體系之前，華為也面臨著同樣的問題。是的，沒有一個公司是生來牛逼的。華為通過IPD變革由土八路走上國際化。華為的IPD變革是一部可以供不甘于平庸的中國企業學習的經典教材，我本人非常有幸見證了華為跌宕起伏的變革歷程。

隨著華為公司的產品成功越來越受到關注，也越來越多的企業關注華為所采用的產品研發經營體系——集成產品開發（IPD Integrated Product Development）。IPD體系作為一套先進、成熟的研發管理思想、模式和方法。在全球范圍內，眾多成功企業（如三星、飛利浦等等）都采用了類似的管理體系，并有效地提升了產品創新及研發能力。在華為，IPD體系更是得到了完美的落地和升華。這幾年由羅蘭格導入IPD的企業，都取得了至少三年翻一番成績。

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疫情期間，做一個躬身入局的研發經營者

那么什么是IPD呢？

在京瓷早起，員工工作遇到困難了，去找稻盛和夫，稻盛和夫邊拍著員工的肩膀邊對他說：你是一個經營者啊！于是員工就會自己想出辦法解決問題。后來經營之神把它發展成一種方法論——“阿米巴”。

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筆者在華為的時候，任正非先生講話告誡我們到華為是來做“院土”不是做“院士”的。所謂“院土”就是工程商人的意思。任正非先生要求每一個研發人員要做工程商人。后面任正非也借助IBM把它發展成一種方法論叫做IPD。

IPD不是研發管控體系，也不是項目管理體系，而是一套產品經營的思想，研發經營的理念，研發經營的體系。

但是在和企業做培訓和咨詢的時候，往往也看到很多同學有這樣的想法：您看我們也沒有市場洞察的流程和方法，沒有高效產品開發的流程，沒有跨部門團隊。難怪我做不成事情呢，所以我只有等公司建流程建團隊。作為一個研發經營從業者和咨詢顧問老師，我很不贊同這種想法，在我給企業咨詢或上課的時候經常給同學講的就是：我們就要做一個躬身入局的研發經營者。什么叫躬身入局者的研發經營者，當我們知道了正確的方向，就以經營者的標準要求自己，去行動。

我從羅振宇那邊聽了這樣一個故事：這個故事是曾國藩講的，農村里，有個人出門，看到在一條很窄的田埂上，倆人頂上了，誰也不讓誰，誰也過不去。為什么不讓呢？因為倆人都挑著很沉的擔子，路太窄了，誰要讓，誰就得從田埂上下去，站到水田里，沾一腳泥。

你作為一個旁觀者，想上去勸，咋勸呢？誰也不服氣啊。

那曾國藩的故事里，這個旁觀者是怎么做的呢？

他走上前去說，來來來，我下到田里，你把擔子交給我，我替你挑會兒，你一側身，不就過去了嗎？

你看，只要你的身份稍稍轉換一下，從一個旁觀者，變成一個置身其中的人，把自己放進去，是不是一個看似無解的事，就有了答案？

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曾國藩管這種方法叫：躬身入局。躬身入局的人也被大家稱之為：做事的人。什么叫“做事的人”？不是置身事外，指點江山，抱怨公司流程問題，機制有問題，團隊有問題，流程有問題，沒有五個關鍵產出流程和五個關鍵團隊，而是躬身入局，把自己放進去，把自己變成解決問題的關鍵變量。

什么叫做“做事的人”，他們不是在解決一個個想象中的問題，他們是在解決研發經營中一個個真實的挑戰。

我給大家講個和企業咨詢中的實際案例。

我曾經和一個叫做新宙邦的企業做過輔導，這個公司做新型電子化學品，鋰電池的電解液，也是上市公司。當時他們研發面臨的問題和我輔導的部分企業差不多，其中一個問題就是研發了很多產品不是市場所需要的，市場需要的研發不出來。我第一次去他們公司做內訓的時候就給他們講了IPD經營體系：始于戰略，發于市場，成于產品，背靠技術，扎根客戶。

他們的CTO是畢業于清華大學的石博士。

順便插一句，我和清華大學的很多人打交道，發現他們有個共同特點：人狠話不多，踏實能出活，他們讓我對清華大學平添了很多的敬意。

石博士聽完之后做了件什么事情呢？就是讓市場和他聯系好，他自己直接飛到韓國三星工廠那里，在那里和三星工人一起上班下班三個月，觀察他們的工作方式，進行三點的洞察，然后據此生成產品概念，一舉把三星拿下。

你看什么叫做IPD經營體系：始于戰略，發于市場，成于產品，背靠技術，扎根客戶。他知道了，就去做自己有能力做的。

所以不說等“公司”建設流程，建設團隊，那么“公司“指的是誰呢？還不是由像你一樣一個個體組成的。

那有人可能誰說了：張叫獸，石博士是CTO，所以他才可以那樣做。我又不是CTO。請大家注意：這是搞反因果了，不是因為他是CTO他才那樣做，而是因為他是個躬身入局的研發經營者才成為CTO的。在那之前他還不是CTO。

當然可能還有同學說：我也想為公司做點事情，可是我真的沒有辦法推動，在公司里，誰也不甩我。怎么辦？

最近，羅蘭格和騰訊課堂合作推出一個特訓營《華為能，你也能——IPD研發經營特訓營》。在這個特訓營里就以一個真實的案例：【一個沒有任何背景的實習生是如何推動集團的采購流程變革，從而為公司每年節約了上億資金的案例】，來講解作為一個躬身入局的研發經營者如何在沒有任何權力和資源的情況下，如何推動和改變一些事情，從而讓這個所在組織和世界變得更加美好。

我們會講解變革的方法論，講研發變革的6個誤區，講華為變革的7個反對，講科學推動的8個步驟，讓你成為問題推動者和解決者，成為一個躬身入局者的研發經營者。

有人也許說張叫獸，我是真心想推動和改變一些事情，做一個躬身入局的研發經營者，可是我不知道正確的方向。在和騰訊課堂合作的這次特訓營里，我們會講到被業界稱之為“羅蘭格翱翔IPD經營體系的五五模型”：如何通過五個方面進行流程重整，構建五個關鍵產出團隊，再造五個關鍵產出流程，達成五個關鍵核心競爭力，提升五個關鍵生命指數。以快速滿足客戶需求，擊敗競爭對手，成為細分行業的華為。

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我們也會講到如何進行市場洞察，如何高效的跨部門團隊運作，如何進行技術研發……

我們會解析華為運營商和手機的成功之道，以及WeLink的打法，我們會給大家講解硬核技術的華為是如何煉成的，華為的市場進攻鐵三角的原作原理以及矩陣化組織如何高效運作？項目太多，資源太少如何辦……

我們希望通過這樣一次特訓營，對您組織的員工賦能來推動變革建立以客戶為中心的經營體系，組建鐵三角，拿起武器，站起來，走出去，到客戶那里，到供應商那里去，到友商那里去，到合作伙伴那里，讓研發由成本中心走向利潤中心。

加入這群人，跟上這個時代，躬身入局

我想和研發型企業的同仁說，面對新冠疫情，面對強橫狠惡的特朗普，不要恐慌，不要憤怒，加入這群人，跟上這個時代，躬身入局，做一個研發經營者！

新冠病毒永遠改變了社會環境，永遠不要想再回到過去，我們再也回不到過去了，不要說“等疫情過了就怎樣怎樣的話”，古希臘哲學家赫拉克里特說過：“一個人不能兩次踏入同一條河流。”即使疫情過了，社會環境也是發生了巨大變化。我們要做的就是調整自己以適應環境。我們要跟上這群人，跟上這個時代。

最后以一個故事結束這篇文章：

1803年，年輕的美國發明家富爾頓，興致勃勃地到凡賽爾宮向偉大的軍事家拿破侖推銷自己的蒸汽動力船計劃。當拿破侖聽到富爾頓說船全部由鋼鐵制造時，非常生氣，大怒道：“又是一個騙吃騙喝的，連個常識都不知道，鋼鐵放到水里還不下沉？”于是，就把富爾頓攆走了。富爾頓無奈，只好去了法國的敵對國家英國，并受到了隆重歡迎，最終富爾頓制造出了人類第一艘蒸汽機輪船——克萊蒙脫號。這些先進的蒸汽輪船首先用在英國的軍事領域，英國皇家海軍如虎添翼，造就了后面的歷史。