這是多項(xiàng)目管理的最后一周，繼續(xù)這個(gè)話題。在3.15日的時(shí)候?qū)戇^(guò)一篇文章講《喬布斯是如何做產(chǎn)品規(guī)劃的》上篇，有讀者留言說(shuō)什么時(shí)候出下篇。這次也是喬布斯如何做產(chǎn)品規(guī)劃的下篇。 

 一個(gè)人也好一個(gè)組織也好，欲望總是太多，資源總是有限，要想卓有成效必須做出決策。所以我們老祖宗老子在《道德經(jīng)》里講：有所不為而后才可以有為。

盡管決策過(guò)程很重要，但它卻常常缺乏效率，甚至減慢而不是推動(dòng)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)速度。決策滯后則浪費(fèi)寶貴的資源。

在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要責(zé)任就是決策，而事實(shí)上，很多管理者恰恰沒(méi)有履行這個(gè)職能。他們聽(tīng)?wèi){銷售提出各種各樣的需求，成立項(xiàng)目組，試圖滿足所有的需求，以為這樣就能提升銷售額。實(shí)際上1997年的蘋果也是這樣。

1997年前的蘋果公司，如同現(xiàn)在國(guó)內(nèi)大部分公司一樣， 聽(tīng)從銷售的要求，組建各種各樣產(chǎn)品和型號(hào)的研發(fā)項(xiàng)目組，研發(fā)人員辛辛苦苦，加班加點(diǎn)，充斥著各種產(chǎn)品和型號(hào) ，高層團(tuán)隊(duì)的優(yōu)柔寡斷導(dǎo)致項(xiàng)目失控，漫無(wú)目的，而且耽誤產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間，意見(jiàn)分歧使產(chǎn)品變化頻繁，匱乏資源的過(guò)度分配則會(huì)引起不斷的拖延和挫折。這樣的一個(gè)而結(jié)果就是蘋果的市場(chǎng)份額從16%最高點(diǎn)下降到4%，股票從70美元暴跌14美元，想把公司賣給Sun,IBM和惠普失敗。這是典型的注重效率而不重視效能。
這個(gè)時(shí)候的喬布斯已經(jīng)成功創(chuàng)立了NEXT和皮克斯，因此被董事會(huì)重新聘請(qǐng)會(huì)蘋果。

我們看看王者歸來(lái)做了什么。喬布斯并沒(méi)有從“效率”著手，如何更快的完成項(xiàng)目，而是直擊問(wèn)題的本質(zhì)：從效能上入手，用彼得德魯克的話來(lái)講就是“哪些產(chǎn)品確實(shí)產(chǎn)生或者能夠產(chǎn)生優(yōu)異的經(jīng)濟(jì)成果？哪些市場(chǎng)與（或）最終使用者能夠產(chǎn)優(yōu)異的經(jīng)濟(jì)成果？”

一回到蘋果，喬布斯讓各個(gè)團(tuán)隊(duì)介紹正在進(jìn)行的工作，促使他們證明產(chǎn)品或項(xiàng)目有理由繼續(xù)進(jìn)行下去。

“史蒂夫會(huì)把團(tuán)隊(duì)叫到只有20個(gè)座位的會(huì)議室，但他們會(huì)來(lái)30個(gè)人，想要用PowerPoint展示一些史蒂夫根本不想看的東西。”席勒回憶說(shuō)。因此喬布斯在產(chǎn)品評(píng)估過(guò)程中做的第一件事就是禁止使用PowerPoint。

“我討厭人們用幻燈片而不用腦子，”喬布斯后來(lái)回憶說(shuō)，“每次遇到一個(gè)問(wèn)題，他們就做幻燈片。我想讓他們投入進(jìn)去，當(dāng)場(chǎng)拿出方案，而不是放一堆幻燈片。知道自己在說(shuō)什么的人不需要PowerPoint。”

產(chǎn)品評(píng)估顯示出蘋果的產(chǎn)品線十分不集中。這個(gè)公司在官僚作風(fēng)的驅(qū)動(dòng)下對(duì)每個(gè)產(chǎn)品炮制出若干版本，去滿足零售商的奇思怪想。“真是荒謬，”席勒回憶說(shuō)，“無(wú)數(shù)的產(chǎn)品，大部分都是垃圾，由迷茫的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)制造。”光是麥金塔就有很多個(gè)版本，每個(gè)版本都有不同的、讓人困惑的編號(hào)，從1400到9600。“我讓他們給我解釋了三個(gè)星期，”喬布斯說(shuō)，“我還是搞不明白。”最后他干脆開(kāi)始問(wèn)一些簡(jiǎn)單的問(wèn)題，比如： “我應(yīng)該讓我的朋友們買哪些？ ”

當(dāng)無(wú)法得到簡(jiǎn)單的回答時(shí)，他就開(kāi)始大刀闊斧地砍掉不同的型號(hào)和產(chǎn)品。很快他就砍掉了 70%。

“你們是聰明人，”他對(duì)一個(gè)小組說(shuō)，“不應(yīng)該把時(shí)間浪費(fèi)在這樣的垃圾產(chǎn)品上。”

很多工程師被他這種粗暴、嚴(yán)苛的手段激怒了，因?yàn)檫@樣會(huì)導(dǎo)致大規(guī)模的裁員。但是喬布斯后來(lái)宣稱，優(yōu)秀的員工，包括有些項(xiàng)目被斃掉的員工，都贊成這種做法。“工程團(tuán)隊(duì)無(wú)比興奮，”他在1997年9月的一次員工會(huì)議上說(shuō)，“開(kāi)完會(huì)，有一些產(chǎn)品剛被砍掉的人激動(dòng)得一跳三尺高，因?yàn)樗麄兘K于明白了我們?cè)诔膫€(gè)方向前進(jìn)。”
幾個(gè)星期過(guò)去了，喬布斯終于受夠了。“停！ ”他在一次大型產(chǎn)品戰(zhàn)略會(huì)議上喊道，“這真是瘋了。”他抓起記號(hào)筆，走向白板，在上面畫了一根橫線一根豎線，做成一個(gè)方形四格表。“這是我們需要的，”他繼續(xù)說(shuō)。在兩列的頂端，他寫上“消費(fèi)級(jí)”和“專業(yè)級(jí)”。在兩行的標(biāo)題處，他寫上“臺(tái)式”和“便攜”。他說(shuō)，他們的工作就是做四個(gè)偉大的產(chǎn)品，每格一個(gè)。“會(huì)議室里鴉雀無(wú)聲。”席勒回憶說(shuō)。

結(jié)果，蘋果的工程師和管理人員突然高度集中在四個(gè)領(lǐng)域。專業(yè)級(jí)臺(tái)式電腦，他們開(kāi)發(fā)出了Power Macintosh G3;專業(yè)級(jí)便攜電腦，開(kāi)發(fā)出了PowerBookG35。消費(fèi)級(jí)臺(tái)式電腦，后來(lái)發(fā)展成了iMac。消費(fèi)級(jí)便攜電腦，就是后來(lái)的iBook。

這意味著公司要退出其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，例如打印機(jī)和服務(wù)器。1997年，蘋果在銷售StyleWriter彩色打印機(jī)，基本上就是惠普DeskJet的另一個(gè)版本。惠普通過(guò)賣墨盒賺走了大部分錢。“我不明白，”喬布斯在這個(gè)產(chǎn)品的評(píng)估會(huì)上說(shuō)，“你們準(zhǔn)備賣100萬(wàn)臺(tái)卻賺不到錢嗎？真是瘋了！ ”他站起來(lái)，離開(kāi)會(huì)議室，給惠普的總裁打電話。咱們解除合約吧，喬布斯建議，我們會(huì)退出打印機(jī)業(yè)務(wù)，讓你們
自己做。然后他回到會(huì)議室宣布他們退出打印機(jī)業(yè)務(wù)。“史蒂夫?qū)徱曇环闆r后，會(huì)立即知道我們需要從中脫身。”席勒回憶說(shuō)。——《喬布斯傳》

彼得德魯克的一段話可以作為注腳：

 “遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。 優(yōu)先級(jí)決策表明管理層具備什么樣的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí) 和重視程度。 這些決策決定了企業(yè)的基本行為和戰(zhàn)略。 在確定優(yōu)先考慮的事情上，任何人似乎都不會(huì)有太大的困難。讓我們感到困難的 是確定“ 后面的次序”， 即不應(yīng)做什么。

我們不應(yīng)過(guò)多地強(qiáng)調(diào)我們什么也不會(huì)推遲； 應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是放棄。 ”

我不知道喬布斯讀不讀彼得德魯克的書：?jiǎn)滩妓乖?jīng)說(shuō)一個(gè)公司知道不做什么比知道做什么同樣重要。同樣，知道一個(gè)產(chǎn)品不要什么功能比知道他要什么功能也同樣重要。
每次講彼得德魯克和喬布斯的自傳，交叉看的，總是不由的感慨：管理是實(shí)踐啊！管理不在于認(rèn)知，而在于踐行。

本周討論：貴司的產(chǎn)品決策時(shí)如何做出的？高層扮演的角色是什么？

如果對(duì)你有啟發(fā)，歡迎隨手分享。