變革的痛苦曲線(xiàn)也是華為規(guī)避不了的階段，從1999年開(kāi)始實(shí)施IPD變革，直到2003年才完成全面推行。IPD的管理體系、配套流程是逐步完善的過(guò)程。從一個(gè)項(xiàng)目快速見(jiàn)效，到30%試點(diǎn)，再到100%推廣，快速小范圍樹(shù)標(biāo)桿和持久的耐心是變革的關(guān)鍵要素。IPD收益試點(diǎn)后開(kāi)始逐步顯現(xiàn)。

在這個(gè)過(guò)程中，即使是有著鐵軍執(zhí)行力般的華為，我們推行IPD也不是一蹴而就的，也遭遇了很大的阻力，也經(jīng)歷了管理干部的不認(rèn)同，不理解，猶豫，懷疑，彷徨。

在華為推行IPD過(guò)程中，華為IPD推行組針對(duì)華為干部的這些疑慮，采用問(wèn)答的方式，有效消除了大家對(duì)IPD的誤解和疑慮。

事實(shí)：IPD非常靈活。IPD流程是一種改進(jìn)運(yùn)作效果的平衡方法。事實(shí)上，IPD流程是非常靈活的，可以適合于所有的軟硬件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。IPD流程實(shí)際上并不是要求所有項(xiàng)目都逐一地執(zhí)行所有活動(dòng)，而是可以、也應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況對(duì)活動(dòng)進(jìn)行一定的調(diào)整。針對(duì)小項(xiàng)目更加明確的規(guī)范已經(jīng)制定出來(lái)了。不過(guò)，對(duì)IPD無(wú)限靈活性的探索能力與我們的知識(shí)、對(duì)IPD的理解以及實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐是分不開(kāi)的。

事實(shí)：IPD會(huì)將產(chǎn)品上市時(shí)間提前。不過(guò)，要實(shí)現(xiàn)IPD本身的這些好處需要華為公司停用或者進(jìn)一步重新設(shè)計(jì)自己的老流程，而且在向未來(lái)前進(jìn)的過(guò)程中，不要依然留戀過(guò)去。如果僅僅是簡(jiǎn)單地加入新流程和做法，但仍然按照老流程和老做法進(jìn)行運(yùn)作，最終結(jié)果只有失敗。只要想一下全球的電信和計(jì)算機(jī)公司都在使用IPD來(lái)加快流程速度、縮短周期時(shí)間，就可以消除大家對(duì)IPD使開(kāi)發(fā)周期增長(zhǎng)的疑慮。華為公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期時(shí)間要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)得多。如果華為公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)，質(zhì)量又沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品質(zhì)量好，怎么能具備強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)能力，立足于國(guó)際市場(chǎng)呢？

事實(shí)：必須是速度與質(zhì)量相結(jié)合。我們不能因?yàn)樗俣鹊脑蚨鵂奚|(zhì)量。華為公司“抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)”的緊迫感實(shí)際上是抓住銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，通常表現(xiàn)為速度較快，但是質(zhì)量不好。一切都是為了完成銷(xiāo)售。這種方法是先跨進(jìn)客戶(hù)的門(mén)檻，向客戶(hù)表示華為公司可以提供他們所需的產(chǎn)品，然后承諾大量的資源來(lái)排除產(chǎn)品的缺陷，這種方式不是以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)的公司的行為。這是以銷(xiāo)售和研發(fā)為業(yè)務(wù)模型的公司的行為，華為公司如果以這種方法在全球市場(chǎng)與對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，是無(wú)法獲得成功的。IPD的目的是保證速度，但同時(shí)也要保證產(chǎn)品的高質(zhì)量。

IPD不僅要使華為公司加快開(kāi)發(fā)速度，而且還提供了一種規(guī)范，保證能夠生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。

事實(shí)：重量級(jí)團(tuán)隊(duì)（IPMT與PDT）加快了決策的速度。但是我們必須明確了解哪些決策由誰(shuí)負(fù)責(zé)制定，誰(shuí)對(duì)這些決策負(fù)責(zé)任， 而且所有決策團(tuán)隊(duì)的成員在做決策時(shí)都必須與會(huì)。華為公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)愿意快速做出決策，然后再撤回決策，如此多次反復(fù)嗎？華為公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)愿意看到因?yàn)橛刑嗟膶④娭笓]部隊(duì)，向部隊(duì)下達(dá)相互矛盾的命令而使產(chǎn)品上市的時(shí)間推遲或造成產(chǎn)品質(zhì)量低下嗎？要想加快決策速度，很重要的一點(diǎn)是要了解哪些決策由誰(shuí)負(fù)責(zé)制定，誰(shuí)對(duì)這些決策負(fù)責(zé)任。通過(guò)授權(quán)PDT，功能領(lǐng)域以及IPMT在自己的責(zé)任范圍內(nèi)制定和管理決策，加快了決策的速度。

事實(shí)：功能部門(mén)在IPD的執(zhí)行與決策中都占據(jù)著關(guān)鍵的地位。但是角色發(fā)生了變化。就像在樂(lè)隊(duì)的演奏中，每個(gè)人都有自己的角色。如果鼓手演奏的聲音比其他人大，如果鼓手想控制整個(gè)音樂(lè)（即使鼓手的技能不夠），雖然鼓手自己可能感覺(jué)很強(qiáng)大，但是整個(gè)音樂(lè)已經(jīng)不和諧了，已經(jīng)被破壞了。

捫心自問(wèn)，實(shí)事求是地考慮一下自己真正的權(quán)力來(lái)自哪里。功能部門(mén)在IPD中扮演著非常重要的角色，不過(guò)在IPD流程中以團(tuán)隊(duì)的形式進(jìn)行運(yùn)作很重要。如果沒(méi)有本身優(yōu)秀的強(qiáng)大功能部門(mén)，IPD也無(wú)法發(fā)揮自己的作用。功能部門(mén)在許多方面都發(fā)揮著重要的作用，如對(duì)本部門(mén)員工技能的培養(yǎng)進(jìn)行管理，制定功能部門(mén)策略，向PDT和IPMT做出并履行承諾，將本功能部門(mén)與其他部門(mén)及公司聯(lián)合起來(lái)，加強(qiáng)本功能部門(mén)對(duì)承諾的執(zhí)行。

總之，變革以及通過(guò)變革帶來(lái)變化，總是困難重重的。變革不是懦夫能夠做得到的，而是真正要達(dá)到自己力所能及最佳境地的勇者之舉。這對(duì)我們個(gè)人以及公司都是一樣的。一定要保持耐心，堅(jiān)定信念，始終關(guān)注于我們的目標(biāo)。我們不會(huì)一夜之間就大獲全勝。即使我們擁有全世界所有的詳細(xì)模板、對(duì)照檢查表和流程也做不到，因?yàn)檫@些東西只是提供了一個(gè)框架和一種指導(dǎo)，而并非針對(duì)不同情況判斷需要哪些東西的能力。

聽(tīng)報(bào)告和參加培訓(xùn)只會(huì)給你輸入一些信息，而不是成為一名專(zhuān)家真正需要的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。我們的成功需要實(shí)踐、時(shí)間和堅(jiān)持不懈的努力。這意味著需要大家充分承諾、認(rèn)真地支持IPD。

我們大家要共同努力，來(lái)消除這些疑惑，通過(guò)事實(shí)讓大家了解到IPD的好處。我們大家要共同努力來(lái)保證華為公司之隊(duì)的成功。要知道一根鏈條的強(qiáng)度取決于最弱的一環(huán)。對(duì)你自己、你的團(tuán)隊(duì)和華為公司做出承諾，成為鏈條中力所能及的最堅(jiān)實(shí)的一環(huán)。

在你學(xué)習(xí)IPD指南的過(guò)程中，要記住它提供給你的只是信息、框架和指南。它無(wú)法替代知識(shí)、理解、經(jīng)驗(yàn)或判斷。為了保證IPD的真正成功，華為公司必須培養(yǎng)所需的判斷能力、團(tuán)隊(duì)精神，并積累經(jīng)驗(yàn)。獲得經(jīng)驗(yàn)和學(xué)會(huì)如何進(jìn)行判斷是需要時(shí)間的，但其回報(bào)也是巨大的。所以讓我們一起繼續(xù)我們的旅程吧， 讓我們互相學(xué)習(xí)，讓我們?cè)谌A為公司這個(gè)大交響樂(lè)團(tuán)中扮演好自己的角色，共同奏出美妙、成功的交響樂(lè)吧！