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IPD變革成功的關鍵就是由原先的職能式組織運作方式，轉變成重量級團隊的運作方式。這種團隊的優勢是：聚焦客戶需求，目標一致，決策更加均衡。大家可以想象成美國阿富汗戰爭的作戰鐵三角或擊斃本拉登的作戰任務小組。
重量級團隊是指團隊成員充分代表本功能部門，并貢獻自己及其所屬領域的專業智慧，團隊負責人和成員共同擁有對團隊的權利和義務?！爸亓考墶钡年P鍵是團隊負責人的權力要大于功能部門經理的權力，對組員具有主要的考評權力。
重量級團隊是矩陣型組織。這種組織的特點是團隊經理由公司任命，對團隊結果負責，專業團隊成員由功能部門提供。
矩陣型組織的優點是工作由專業部門人員完成，資源共享，有助于員工技能提升。缺點是矩陣結構中的人員承接團隊工作，同時接受團隊經理和功能部門主管的雙重領導，二者的目標通常不一致，團隊經理在團隊中的權力偏弱將帶來溝通和協同問題，影響團隊效率。
為了保證研發投資的有效和質量，華為采用重量級團隊模式進行管理。IPMT以及PDT等都是重量級團隊，跨部門的重量級團隊的有效運作，是實現從機會點到商業變現的重要保證。
要想解決這個問題，需要有清晰的角色、結構和職責；需要有明確的決策標準和授權原則，明確運作規范和政策。
而這隨之而來的一個問題就是：多頭領導帶來的沖突和矛盾。在咨詢中發現：企業如果不能很好的解決這個問題的話，矩陣化往往流于形式，不僅不能夠起到快速響應客戶的目的，反而陷入多頭領導的混亂，讓基層的員工無從是從，最后企業在競爭中落敗。
大家肯定很奇怪，為什么沒有聽說過這家公司，因為DEC公司已經魂飛湮滅，其中一個原因就是DEC為了提升響應客戶的速度采用矩陣化，但是矩陣化之后的組織響應客戶的速度卻更慢了，因為員工不知聽從哪個“老板的”（項目經理還是部門經理說了算），所以每次開會的時候都不能得出結論，員工和項目里的老板開完會后，要回去和“部門老板”商量一下。本來是想快速響應客戶需求而采用矩陣化，但響應客戶的速度卻越來越慢。
所以我們做任何事情，僅僅有美好的希望是不行的，得講究方式、方法和手段。不然往往背離最初的愿景。無論是企業管理還是人生管理莫不如此。
因特爾的總裁安迪格魯夫曾經說過這樣一段話：所有大型組織遲早都將面臨混血型組織（矩陣化）帶來的問題。這樣的組織要有效運作得解決一個最關鍵的問題：如何在最短的時間內尋找出資源分配的最佳方案，并且有效地解決其可能產生的沖突。
要想解決這個問題，需要有清晰的角色、結構和職責；需要有明確的決策標準和授權原則，明確運作規范和政策。
毛主席說：牽牛要牽牛鼻子。意思是說做事要抓關鍵。這里面的一個核心問題之一就是：員工的績效誰說了算?？冃Э己耸莻€指揮棒，你指向哪里，人們就會跟向哪里。很多公司在這個環節花費了很多的精力，設計了紛繁蕪雜的制度，但效果卻有限。
在這里我介紹一種在咨詢實踐中簡單但效果顯著的一種方法，供大家參考。
大家可以在自己公司調整使用：
a )項目投入占被考核個人工作量50%及以上
1.這種情況下，員工在項目里的工作量大，項目經理為項目的考核人，擁有績效決定權，項目經理綜合部門主管的考評依據，確定考核結論；
2.職能部門主管為績效相關評價人，擁有績效評議權，就員工在部門里的表現，提供考評依據和結論建議（不能僅僅是結論性的話語，如很好，很差等，必須要有關鍵事件等考評依據）；
3.功能部門和項目部門的上級主管擁有績效復核權，即對考核結論有各級審核和提出修訂的權力；
4.如果職能部門的經理和項目經理對被考評人的考評結果無法達成一致的時候，考核復核人有決策的權力。
b）項目投入占被考核個人工作量50%以下
1.這種情況下，職能部門主管為考核責任人，綜合項目經理給的考評依據，確定考核結論；
2.項目經理為績效相關評價人，擁有績效評議權，就員工在項目里的表現，提供考評依據和結論建議（不能僅僅是結論性的話語，如很好，很差等，必須要有考評依據）；
3.高層主管擁有考核復核權，如果部門經理和項目經理在考評結果上無法達成一致，考核復核人進行決策；
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