所有創業企業都會面臨一個問題，就是怎么在自己沒有名氣、沒有市場資源的時候，和潛在的客戶建立聯系，爭取到人家的信任。有人說，這得靠貴人相助，或者打大量的廣告；還有人說，這得靠現代營銷方法，比如搞事件、蹭流量。
這些都沒錯。但假設這些資源你都沒有，這個時候，你還能怎么辦？有人說，為什么會有這種極端情況存在呢？如果我什么都沒有，就不應該進入市場。我告訴你，這種極端情況，華為就遇到過，但華為找到了方法。
1. 到海外做生意
2001年，華為內部召開了一次誓師大會，會上提出了一個口號，叫“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋”。什么意思呢？就是走出國門，到海外做生意。
其實1996年，華為就已經走出內地，打入了香港市場。在那之后，它還不斷派出考察團，去國際市場做調研，確定了先走東南亞、非洲、拉美、中東，再向發達國家市場進軍的戰略。在拓展海外市場這件事上，華為一直在“小步快跑”。
但是到了2001年，華為一下子把“小步快跑”調整為了“大步向前”。客戶經理只要會說英語，能辦簽證，一律都往海外派。對于一些去艱苦國家的員工來說，公司每天發100美元補貼，相當于一個月多拿2.4萬人民幣。這可是一筆巨款。
為什么要突然下這么大的本錢，加快拓展海外市場的步伐呢？是不是國內生意有盈余，或者前期道路鋪得太順，水到渠成？都不是。華為加快步伐的原因，用四個字概括，叫“迫不得已”。
在那個時間點，華為遇到了什么困難？我發現，困難太多了。比如終端業務虧了錢。對，華為當時就做過一陣子手機，但是沒做好；再比如因為小靈通的出現，國內一下子多了很多競爭對手，而華為堅決不做小靈通，這就讓自己丟失了很多客戶；還比如，內部一些同事跳出去創業，也對公司士氣造成了不小的打擊。
如果這些事都是小打小鬧，傷不到筋骨，那另一件事可是要命的。2000年商業世界最重要的事，就是互聯網泡沫的破裂。互聯網和通信僅一墻之隔，歐洲的許多大廠，當時都是腳踏兩條船在做事。一條船突然遇到了風浪，那大家自然就要加碼另一條船。
之后我們會講到，歐洲廠商歷來是不降價的，華為也因此獲得了生存空間。但唯有在2000年左右，歐洲廠商就像約好了一樣，把通信網絡設備，尤其是GSM設備的價格砍了一半。這就打到了華為的命門。當時公司唯一能保證現金流的業務就是GSM，也就是2G業務。歐洲友商這么一折騰，華為的處境就難了。
但是這個時候，華為也不能瘦身，用削減開支的方法渡過難關。因為無線技術，尤其是3G的研發正處在攻堅階段，當時急需其他業務輸血。這個時候瘦身，就等于自己給自己挖墳墓。2001年，任正非發布了那封特別有名的公開信《華為的冬天》，說的就是“再不找到方法，我們就會死”。
經過反復權衡，為了找到公司發展新的突破點，華為選擇了冒險，墻里開花墻外香，出海。這就是華為在2001年突然加快拓展海外市場步伐的原因。
我為什么要給你介紹這些華為當年的歷史呢？很簡單，回到主題。為什么說你可能會在什么條件都不具備的情況下，去爭取客戶的信任？就是因為有些市場，你是被迫加入的。“你有你的計劃，但世界另有計劃”。在一家企業成長的過程中，一定會遇到被迫加入市場的情況。
2. 給客戶超預期的體驗
茫茫的太平洋，可不是你家門口的小池塘。華為遇到最大的困難，就是海外客戶對“華為”這兩個字毫無認知。別說推銷產品了，你都見不到人家的面。
在采訪中，一位當年的客戶經理告訴我，那個時候他天天在客戶樓底下轉悠，遇到一個人出來就上去搭話，看看有沒有可能順藤摸瓜，找到對方的領導。最搞笑的一次，他打出租車，發現司機是一個從客戶公司退休的老爺爺，于是大喜，說你不用開車送我了，我再多給你100塊錢，你給我講講這家公司的事情。
但是這種方法效果不可能好。有些員工在國外待了一年，連一個客戶都見不到，精神上扛不住了，就申請了離職。在很多地區，華為常常是派出去七八個人，最后堅持下來的只有兩三個。
那它是怎么克服這個難題的呢？
華為發現，自己其實有一個“優勢”，如果它能稱之為“優勢”的話。這就是，客戶對自己的不信任，超過了對一般公司的不信任。什么意思呢？
華為發現，那個時候的外國人普遍對中國缺乏了解，甚至存有偏見。他們覺得中國人還穿著長袍，梳著辮子，生活很原始。一聽華為是一家做高科技產品的公司，他們都覺得很詫異。就算有人對中國有基本的了解，也都覺得中國人做玩具，做服裝還可以。做交換機，做通信網，那不是胡鬧么。
這為什么能稱為“優勢”？華為也是死馬當活馬醫。它發現，因為客戶對自己的期待低，所以提供一種“超預期”的體驗就很容易。而“超預期”的體驗，說不定就會對雙方建立信任關系產生幫助。
反正也沒有其他更好的方法，就試一試唄。華為私底下做足了功課。它找到一個方法，既不驚動客戶，又能了解他們的需求。怎么做呢？去托人買那些已經過期的標書，或者流標的標書。
這個過程有點像“撿破爛”。過期標書會顯示客戶以前的需求。通過分析，華為就可以去猜，客戶現在有什么需求。有了這個分析，華為就有了交流的底氣。“有一家中國公司專門撿破爛”，很多運營商就是這么著知道了華為的名字。
另一方面，華為積極參加各大電信展。當時國際電信聯盟（ITU）每年都會舉辦盛大的電信展覽會，每個國家也會舉辦自己的通信展。華為每年都要參加幾十個這樣的展覽會。
那在展覽會上，華為采取什么策略呢？特別有意思，它不去推銷產品。你不是對中國有偏見么，好，我就先讓你看看中國這幾年的發展成就，還有大好的河山。
華為給客戶發的邀請函特別有意思。按理說，邀請函最重要的部分是產品說明，但是華為的邀請函更像一本畫冊。它用銅版紙印刷，名字就叫“Huawei in China”。打開看，每一頁都是中國最美的風光照，還有改革開放以后，新發展起來的城市。這里有深圳的高樓、廣州的大橋，還有貴州的黃果樹瀑布。在黃果樹瀑布底下，華為用非常非常小的字寫著，自己在貴州解決了什么傳輸問題。
這個方法起到了效果，很多客戶一下子就感興趣了。倒不一定是對華為感興趣。大部分客戶是對中國感興趣。
華為趁熱打鐵。它調動起了所有海外代表處，讓它們給客戶發邀請。只要你愿意來中國看一看，我管你的行程。當時從海外來中國，要在香港下飛機。華為就說，我給你訂商務艙，訂五星級酒店，甚至我帶你在香港旅游。
就這么著，很多客戶代表抱著看一看中國的心態來了香港。當時香格里拉大酒店里滿滿住著的都是華為拉來的人，以至于很多同行都很詫異，“為什么這家公司天天開著大奔帶著客戶逛街，當冤大頭？”
來了香港不算完，最重要的是以香港為跳板，邀請人家來深圳總部參觀。這個時候，前期通過“撿破爛”等方法獲得的信息就派上了用場。華為告訴客戶，你的需求我懂得，你來深圳看一看。一般的客戶都不會拒絕，因為他們也沒想到，華為能猜到自己的需求。那看看就看看唄。
當時華為告訴客戶經理，誰要是能把對方高層拉到公司，誰就是英雄，所有人給他慶功。來了公司，只要是個有頭有臉的人物，任正非都親自接待。不僅接待，還免費送設備給人家試用。
這一整套打法，最終起到了效果。在這次采訪中，老員工告訴我，很多客戶在看到中國真實的樣子以后，會說“哇”，因為眼前的樣子和他們想的不一樣；在來到深圳的園區以后，他們會說第二個“哇”，因為他們沒有想到，中國人的工廠、實驗室這么整潔，這么先進；在試用了華為的設備以后，他們會說第三個“哇”，因為他們沒有想到，一家中國企業也能生產出滿足他們需求的產品。
這三個“哇”一說出來，雖然不至于馬上就拿到訂單，但是雙方的關系，可就拉近了。一位當年的客戶經理告訴我，他在2008年和一家東南亞電信公司合作時，對方還特意告訴他，自己在2000年的時候去過深圳，見過任總，那次經歷讓他印象很深。
3.怎么和陌生客戶建立聯系
華為的案例給我們一個啟示，就是“你有什么”不重要，“人家感興趣什么”才重要。按照對方的興趣點提供信息，把自己變成一個服務者，這是建立信任關系的第一步。
但是更重要的是第二個啟示。在自己什么都沒有的時候，別忘了，你仍然擁有一樣東西，那就是別人對你的預期。哪怕別人不了解你，通過你的標簽、符號，他也會對你建立預期。給人家超預期的體驗，讓人家能說一聲“哇，原來你是這樣的”，這就能拉近雙方的距離，增進信任關系。
一家小公司去拜訪客戶，給人家穩重、正規、落落大方的感覺，這是超預期；一家大公司去拜訪客戶，給人家不傲慢、低姿態、周到的服務，這也是超預期。如果你也能像華為一樣，讓人家連說幾個“哇”，那后面的生意，就好談多了。
總結一下：
1）有些市場你是被迫進入的，所以一定會遇到和陌生客戶建立信任關系的問題；
2）按照對方的興趣點，提供人家想要的信息，這是叩開陌生客戶大門的第一步；
3）在什么都沒有的情況下，你依然擁有別人對你的預期。提供超預期的體驗，這可能是你扭轉局勢的關鍵點。
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