在2015年達沃斯論壇上,有記者問任正非：

大家最想知道的秘密是：華為成功的秘密是什么？而且它們可以不可以學？

任正非的回答是：

“我認為：第一、華為沒有秘密。第二、任何人都可以學。華為沒有什么背景，沒有什么依靠，也沒有什么資源。唯有努力工作才可能獲得機會，努力工作首先要有一個方向，這個方向就是為客戶服務。”

華為能用26年的時間實現世界通訊業三分天下，用了28年的時間成為世界通訊制造業的老大，是什么支撐了它的成功?

按照我們當下的思維，一個人的成功、一個企業的成功肯定有秘密。最近有很多人扒出來很多所謂華為的黑料，諸如政府補助、軍工背景、加班文化等等，就是這種思維的體現。凡事找秘密，凡人看背景，這也是思維上惰怠的表現。

過去我也覺得華為可能會有不可告人的秘密，要不為什么它能做得這么成功？但是隨著研究的深入，我并沒有找到想要的秘密和秘訣。我就自我安慰一下：一個公司如果靠秘密長大，這個公司肯定是黑社會。

如果華為沒有秘密，那華為有什么？

華為有的是兩個字：常識。是對常識的探索，對常識的敬畏，對常識的堅守。

華為的歷史是探索和運用常識的歷史，是常識在塑造著華為，所以華為的成功是常識的勝利。

常識是可信賴的，常識不再需要驗證。但敬畏和堅守常識又是痛苦和困難的，常識性錯誤是企業大量犯的最多的錯誤之一。

01

以客戶為中心

說到以客戶為中心，華為真正做到了：客戶虐我千萬遍，我待客戶如初戀。

舉兩個例子。

2011年日本3.11大地震，大家都往外跑，而在東京的華為人則往中心走，用現在的話說就是“美麗的逆行”。

當時，余震不斷，還有核輻射，代表處代表給任正非打電話，不敢說撤，問：我們怎么辦？

任正非說這個世界上你能不能再找一個地方供1.1億人口生存？

“找不著。”

“日本人都沒地可逃，你憑什么逃？”

終于在第一時間，華為恢復了4G網絡準入的測試工作。過去日本人對華為缺乏認可與信任，從那次大地震以后，日本人被感動了，認為中國企業是值得信任的。

在2018年孟晚舟出事之后，華為日本代表處大手町辦公室收到了東京都內一名普通市民的來信，信中就孟晚舟無故被扣一事，向華為公司和員工報以聲援。

信中寫道：

世界上每天都在發生各種各樣的事情，但對于住在日本的我來說，以前從未想過要通過寫信的方式來表達自己的心情。可是這次孟女士的事件，對我來說絕不是一件可以袖手旁觀的事情。

為什么這么說？或許日本國內并沒有太多的人知道，但我的一位住在宮城縣的朋友告訴過我，2011年東日本大地震時，其他公司都在撤退、逃離，只有華為，在危險還沒有消除的情況下，毅然進入災區，抓緊搶修被地震損壞的通信設施。

對華為這樣一個能在那樣困難的情況下為我們伸出援手的公司，無論有什么理由，這種不采取任何措施就直接動用國家力量單方面進行排除的做法，是背離做人常理的，讓人感到非常悲哀、難受。作為一個日本人我感到羞愧。

另外一個例子：2016年華為有個處罰文件“對重要客戶接待事故的問責決定”，大意是華為接待一批重要客戶，會議中心的人發現會議室溫度偏高，然后向行政服務部深圳物業中心求助，希望調一下空調溫度，物業人員折騰了一個小時才把溫度調好了，調好之后沒確認，溫度太涼，導致客戶主賓生病。

客戶呆了那么短的時間，一共就一下午，怎么生病了？或許并沒有生病，可能是因為室溫低打了幾個噴嚏。

文件的最后寫道：這件事暴露了管理不到位，沒做到以客戶為中心，決定對相關人員予以撤職。

就因為幾個噴嚏，最后把深圳行政服務部部長撤了，這叫以客戶為中心。

華為對客戶倒水是有水溫控制的。夏天多少度，冬天多少度，正負相差不超過一度。因為他們做過試驗：多少度的水最適合人喝，既不冷又不熱。另外，倒水的時間也是有控制的。因為他們算過大數據，人平均在夏天或者在冬天多長時間把一杯水喝完。

接待客戶，他們會了解客戶來自于哪里，浙江的是龍井，福建有烏龍，云南的是普洱。接待老外，會研究客戶所在國的飲用習慣。

即使公司內部開會，會議中心也要記住公司132位大佬們的飲用習慣，董事長喜歡喝什么，老板喜歡喝什么，輪值CEO喜歡喝什么。這還是以客戶為中心。

前外交部長李肇星去華為視察。表揚了華為兩個部門的人，他說：

第一、華為的司機管理比外交部禮賓科的接待車管理都要好，司機素質比他們高；第二、服務人員倒水倒得比中南海的好，比大會堂的好，比釣魚臺的還要好。

華為是把以客戶為中心，不管是外部的客戶還是內部的客戶，做到極致。

把端茶送水的服務員也打造成一支有理想有激情而且有能力的隊伍，這就是華為人力資源綱要2.0中所講的：人力資源管理是公司商業成功與持續發展的關鍵驅動因素，這個驅動要素是唯一，不是之一。

真正做到以客戶為中心，必須有一支有理想有激情有能力的人力資源隊伍，這支隊伍是靠人力資源管理來實現的，因為人力資源管理能夠使公司的機制始終充滿活力。

02

厚積薄發

厚積才能薄發，這是常識！

中國古人講厚積薄發，沒有厚積，不可能薄發。大家如果看過華為的成長數據就會發現華為從100億銷售收入到1000億用了9年的時間，但是從2014年開始，華為每年增長1000億。很多人講公司大了，基數大，增長乏力。但是華為2014年后每年增長1000億。2019年，華為在這么苦這么被打壓的情況下，依然實現了1000億的增長，達到 8588億。

華為不僅實現了營收增長，最重要的是還出現了成長剪刀差，所謂成長剪刀差是指利潤的增長超過了人力資源的增長速度和銷售收入的增長速度，也就是說利潤的增長不再依靠人力資源的大量投入以及銷售收入的增長來實現，這是一條內涵的發展路徑，這也是任總所期望的“五三四”狀態（五個人的活，三個人干，拿四個人的工資）。很多公司營收增長但是利潤并沒有增長，甚至會出現營收增長利潤下降的情況，但是華為不是，這是最理想的狀況。

2010年華為首次進入世界500強，排名397位，到2015年，華為僅用了5年時間，就跑到169位，2016年129位，2017年83，20 18年72位，2019年61位，2020年達到49位。華為用了十年的時間，在500強財富榜上，上升了348位。持續的發展與增長是華為的主旋律，但只有在財富500強排行榜上，華為的排名一直在下降。

為什么會有這種增長和態勢？這就是厚積薄發的能量，過去積累的能量現在展露出來。我們常講一分耕耘，一分收獲，種瓜得瓜，種豆得豆。華為今天收獲的都是過去種下的。

1996年開始制定的《華為基本法》中，有兩個堅持高投入不動搖。第一個堅持研發高投入不動搖，第二個堅持人力資源高投入不動搖。

研發高投入的不動搖是在二十六條中規定的：

第二十六條 顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產品方向。

我們的產品開發遵循在自主開發的基礎上廣泛開放合作的原則。在選擇研究開發項目時，敢于打破常規，走別人沒有走過的路。我們要善于利用有節制的混沌狀態，尋求對未知領域研究的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發過程的成功。

我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。

自此，華為就給自己定下了紀律，按銷售收入10%提取研發費用。到目前為止，二十三年，我查了一下資料，華為只有在2018年金融危機，沒有達到10%，其余每年都超過10%。

很多人會說那是因為華為有錢，其實華為沒錢的時候也投入。華為當年有個口號叫：先生產，后生活，公司賺的錢留一部分繼續投入，員工還住著農民房，任正非也住著農民房，任正非也沒錢，他的第一輛私家車是標志車，花了10萬塊錢買的二手車，那還是華為最好的私家車。華為2019年研發投入1317億元，占全年銷售收入的15.3%。近十年投入研發費用總計超過6000億元，據說相當于全國所有985、211大學的研發投入總和。在我國各省市自治區研發投入的排行榜上，華為相當于排第七位，超過了26個省市區的研發投入。

現在華為平均每天申請8個專利，這些專利怎么來的？是持續地研發投入的結果。華為在5G技術上的系統領先，是源于其十年的研發投入，這就叫厚積薄發。

人力資源高投入的不動搖體現在：

第九條 我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。

華為很早就明白人才對自己意味著什么。資料顯示，華為目前已培養了大量的科學家，包括700多個數學家，800多個物理學家，120多個化學家，6000多個基礎研究的專家，6萬多個工程師。

重視人才就得給錢，常識告訴我們便宜沒好貨，好貨都不便宜。在人才上同樣不存在物美價廉一說，在人力資源上的節省，是最大的浪費。任總常說的一句話就是：有了錢不是人才，也能成為人才。

華為早期招保安，只有三種人能夠到華為面試。第一是8341兵部隊的退伍戰士，就是中央警衛團的退伍戰士；第二是國旗班的退伍戰士，那些年所有國旗班的退伍戰士都進了華為；第三是后來加上的，駐港部隊退伍戰士。有錢才有人才，在人上，千萬別省錢，在人上省錢是最大的浪費。花一萬塊錢招一高手和花五千塊招兩個一般水平的人根本不是一個概念。

03

經得起誘惑，耐得住寂寞

水滴石穿，也是常識。水滴要穿石，第一必須聚焦，第二必須堅持。

2015年，深圳市政府給華為一塊地，并且允許華為做商業開發，內部測算了一下，如果開發成商住樓，不用銷售，直接賣給華為員工，凈利潤可達100億。華為的建筑力量很強大，設計也沒問題，又不用銷售，輕輕松松凈賺100億。

在公司最高層會議上討論，堅決反對的是任總。任正非說：華為是一個賺小錢的公司，一旦賺了大錢，你們就都不愿意賺小錢了。

《華為基本法》的第一條：華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。

為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。

在自己認定的道路上一條道走到黑，這就是華為的堅守、堅持和聚焦。人們常說：水滴石穿。水是可以穿石的，但是有兩個條件，第一個條件是堅持，因為你穿的時候不是一年兩年堅持。第二個要聚焦，聚焦一點才能可能把石頭穿了。這個過程真的很艱難，但是現實也證明這條路是一個可信賴的道路。我們現在都著急和等不及。華為為什么要長期堅持艱苦奮斗？就是不著急，就是等得及。

中國很多企業出問題都是因為多元化，多元化的原因是經不起誘惑，耐不住寂寞。深層的原因是難以給自己定紀律來約束自己。

過去我們經常講，不要把所有的雞蛋放在一只籃子里，因為把所有雞蛋放在一只籃里，籃子倒了，雞蛋就全碎了。老板一聽有道理就回家放雞蛋去，最后自己有多少雞蛋，自己放到哪都搞不清楚，號稱是一個集團，遍地都是小野雞。

很多企業都是多元化害了他們，主業上賺點錢，不斷地抽血，然后搞多元化撒胡椒面，最后主業也廢了，其他也沒做起來，什么都做，什么都做得平庸，這叫機會主義。

華為堅守的是另外一句話，馬克吐溫講的“把所有的雞蛋放在一只籃子里，然后看好它”，籃子照樣不倒，雞蛋照樣吃。

這個世界上能管住自己的只有自己，這就是自律，經得起誘惑，耐得住寂寞，才可能成就偉大。

04

我若貪生怕死，何來讓你們去英勇奮斗

上行下效，這也是常識。

關鍵在于“上”如何行。行決定效，企業文化的培育與落地關鍵在于企業領導的言傳身教。

2016年，任正非72歲，他在機場排隊等候出租車的照片刷屏朋友圈。那是他從北京飛深圳，飛行時間三個小時，坐經濟艙，一個人提行李大熱天坐機場巴士。外界有人認為是做秀，有人認為是新常態。其實，這是任總及華為高管的常態。

他讓干部員工們屁股對著老板，眼睛盯著客戶，自己的事情自己辦。很多人說他作秀，其實這是他出差的常態。他一年有二百天在世界各地飛來飛去，在一線尋找客戶，發現與解決問題。

日本大地震之后，公司高管們冒著核污染、核輻射的風險到日本去看望員工，并告訴員工：公司高層與你們同在。孟晚舟從香港飛日本看望公司員工，飛機上只有兩個人，其他人都不敢去。

2018年1月份，任正非利用春節休假的時間跑到玻利維亞去，一方面休假，一方面是看望那些春節回不來的公司員工。玻利維亞是個高原地區，含氧量比西藏還低，不適合人類生存。任總在那里講話承諾 “只要我還飛得動，就會到艱苦地區來看你們，到戰亂、瘟疫的地區來陪你們。我若貪生怕死，何來讓你們去英勇奮斗？在阿富汗戰亂時，我去看望過員工。利比亞開戰前兩天，我在利比亞。”

任總講:“我若貪生怕，,何來讓你們去英勇奮斗”。

這句話振聾發聵，各位企業家們不妨以任總為鏡，照照自己，反思一下，自我批判一下。

老板若貪生怕死，員工必貪圖享樂安逸。

老板若投機成性，何來員工堅守執著。

老板如果逐利，員工何以能夠追夢？

如果說華為是一個狼性十足的公司，任正非就是那只頭狼，充滿朝氣。雖然這位老人有頸椎病、高血壓一身病，每天都要吃藥。但不忘奮斗。因為他知道，要讓大家奮斗，首先他得奮斗。

任總首先堅守了華為的核心價值主張，他為華為員工樹立了以客戶為中心和持續艱苦奮斗的榜樣。故此，華為的企業文化方才根深葉茂，生生不息。

關于華為所堅守的常識還有很多，在此不一一列舉。但有一點需要強調，在成長發展、經營管理、組織運營等各方面，華為的所做與所為，都回歸了常識，或言之，都有常識所支撐。

現在的管理時尚和管理噱頭很多，難免會讓人眼花繚亂；人類固有的想走捷徑的心理和窺視欲，也難免會讓人亂了自己節奏和心智。不過歷史已經無數次證明，顯而易見的常識，才是我們最應該堅守的，那才是在不確定的未來世界通往成功的唯一可靠的路徑。