消費者業務受阻后的華為，在想盡一切辦法往更廣的領域開拓新的水源。如今，華為組建了5個軍團，并在籌建10個預備軍團。反觀華為過去30多年的發展史，華為每一次都能通過組織形式和架構的調整，來對新形勢和新變化快速做出反應。

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華為再任命10位預備軍團長

為了開拓新的水源，華為在想盡一切辦法。

在2021年10月29日華為舉行五大軍團組建誓師大會之后，這家正在進行業務調整的科技巨頭又在軍團方面有了新動向。

近日，華為總裁任正非再次簽發文件，成立軍團預備工作組，并任命10位預備軍團長。

10個預備軍團包括了互動媒體（音樂）、運動健康、顯示芯核、園區網絡、數據中心網絡、數據中心底座、站點及模塊電源、機場軌道、電力數字化服務，以及政務一網通。

在這些預備軍團中，有兩個與消費者業務相關，一個與海思相關，其后幾個多與企業業務相關。

與去年10月華為誓師大會時宣布的五大軍團（煤礦軍團、智慧公路軍團、海關和港口軍團、智能光伏軍團、數據中心能源軍團）不同，預備軍團將給一段運作時間，看效果來決定是否“轉正”。目前，這些預備軍團大都在籌備中，跨部門進行人員和組織的準備。

△十大預備軍團長

從華為官網等介紹信息來看，預備軍團團長多為華為老人，大都有20年以上的行業從業經歷。和華為以往業務一樣，軍團不僅要面向國內市場，也要立足全球，所以選出的軍團團長通常都具備海外工作經歷。

其中，互動媒體（音樂）預備軍團長吳昊于2008年加入華為，是華為消費者互聯網領域的第一位產品經理，先后主持過華為賬號、天際通、云空間、生活服務、應用市場、游戲中心等的全球業務工作，擔任消費者云服務副總裁、消費者云服務應用市場業務部總經理。

運動健康預備軍團長張煒，工作多集中在可穿戴和健康數字化領域。2021年10月，他主持發布了華為運動健康全棧升級戰略。張煒畢業于華中科技大學，2000年入職華為，為華為消費者業務智能穿戴與運動健康產品線總裁。

顯示芯核預備軍團長羅琨1999年9月入職華為，是海思顯示總經理，在顯示芯片領域非常資深。

園區網絡預備軍團長丁耘（代）是這次預備軍團長中管理職級最高的一位。他是華為常務董事，畢業于東南大學，1996年加入華為，目前擔任華為三大業務BG中兩個業務BG——運營商BG和企業BG的總裁。

數據中心網絡、數據中心底座兩個預備軍團長均為汪濤（代），他也是華為常務董事，任ICT基礎設施業務管理委員會主任，畢業于西安交通大學，1997年加入華為。

站點及模塊電源預備軍團長侯金龍（代），是華為數字能源技術有限公司總裁。最近深圳市公布的11個重點項目中，就包括了位于福田區香蜜湖的華為數字能源總部及研發基地項目，總投資40億元。他畢業于上海交通大學，1996年加入華為。

機場軌道預備軍團長王國鈺，也是一位行業資深人士，現為華為全球交通業務部總裁，有迪拜機場數據中心、樟宜機場視頻監控等數十個項目經驗，也主導過深圳機場等大型客戶的數字化轉型項目建設。他畢業于北京交通大學，2006年加入華為。

電力數字化服務預備軍團長孫福友，現任華為企業BG副總裁、全球能源業務部總裁。畢業于東北大學，1998年加入華為。

政務一網通副預備軍團長楊瑞凱（主持工作），是華為最早試水公有云業務的人，任華為公司副總裁、數字政府總裁。畢業于信息工程大學，1999年加入華為。

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“軍團作戰”有更多的自主改革權限，能充分釋放生產力

華為“軍團作戰”模式第一次高調亮相是在2021年10月底的誓師大會上，實際上在此之前，華為內部就已發文，正式成立了海關和港口軍團、智慧公路軍團、數據中心能源軍團和智能光伏軍團四大業務軍團，加上2021年4月成立的煤礦軍團，華為已先后成立了五大業務軍團。

煤礦軍團組建于2021年4月，由原華為運營商BG總裁鄒志磊董事長；10月11日，華為發文正式成立另四個軍團。楊友桂擔任數據中心能源軍團CEO；陳國光擔任智能光伏軍團CEO荀速擔任海關和港口軍團CEO；馬悅擔任智慧公路軍團CEO。

任正非在成立大會上做了簡短講話，他說：“我認為和平是打出來的，我們要用艱苦奮斗，英勇犧牲，打出一個未來30年的和平環境……讓任何人都不敢再欺負我們，我們在為自己，也在為國家……為國舍命，日月同光，鳳凰涅槃，人天共仰！歷史會記住你們的，等我們同飲慶功酒那一天，于無聲處聽驚雷！”

任正非曾表示，希望通過軍團作戰，打破現有組織邊界，快速集結資源，穿插作戰，提升效率，做深做透一個領域，對商業成功負責，為公司多產糧食。按照華為內部人士的說法，公司集中各個BG的精兵強將，打破邊界打通資源，形成縱向能力對重點行業進行突破，并創造新的增長引擎。

自10月29日組建成立后，華為“五大軍團”迅速出征，捷報頻傳，正推動5G加速走進工業場景。

2021年12月1日，華為煤礦軍團與國家能源集團寧夏煤業有限責任公司（以下簡稱“寧煤公司”）簽署戰略合作協議，雙方將建立全面戰略合作伙伴關系，推動煤炭、煤化工產業數字化轉型。

“本次簽約是寧煤公司與華為公司建立長期合作的里程碑，更是攜手走向能源企業數字化轉型的開始。”華為公司高級副總裁、煤礦軍團董事長鄒志磊在簽約儀式上說。

在此之前，華為海關和港口軍團、華為智慧公路軍團已先后拿下訂單。

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軍團并非從零起步

自2019年受到美國打壓后，華為的業績出現了實質性影響。2021年的營收為6340億元人民幣，同比下降了28.9%，這是幾年來首次下滑。而與營收下滑相對應的是，華為2021年的分紅也同比去年下降了15%。

任正非在2021年2月造訪山西時曾對外做過解釋，華為的做法效仿了谷歌的“軍團”，將基礎研究的科學家、技術、產品、工程、銷售、交付與服務專家集結在一個部門，目的是縮短產品進步的周期，在行業中多產糧食，在重點行業中起到明燈效應。

任正非在2021年2月在山西時提到，“5G時代，主要的聯接對象是企業，比如機場、碼頭、煤礦、鋼鐵、汽車制造、飛機制造，這些都是我們不熟悉的領域”、“煤礦大量是物理、化學問題，對我們是一個新問題”。

華為成立軍團就是要快速突破。“軍團”打破了現有組織邊界，為做深做透一個行業，以及商業成功提供基礎組織條件。

而只有解決了“接不住”的困難，對于艱難前行中的華為，才能獲得寶貴的后續商業成功。任正非曾舉例說，“中國有5300多座煤礦、2700多座金屬礦......煤礦就是機會，這么多煤礦將來產生上千億元價值，上千億元可以養活多少人呀。”

為了達到這樣的目標，華為給予軍團很高的獨立性，不再隸屬于華為的任何地區部和三大BG（業務集團）。軍團是向任老板和輪值董事長匯報的。

華為也賦予了軍團極大的權限，可以銷售公司所有的產品，也可以調配公司的所有研發資源，包括2012實驗室偏基礎的研發，以及產品線偏商業的研發。

值得注意的是，無論五大軍團還是預備軍團，他們的業務并不是從零到一的。這些業務與原來的產品線強相關，比如智能光伏、數據中心能源等，類似特戰隊，本身在華為已具備一定營收規模或者鋪墊，然后在這個基礎上成立的軍團。

從已經成立的五個軍團，到目前的十個預備軍團來看，華為選擇的切入點基本都是基建，民生之根本，對智能化有要求，還可以融合華為5G、云計算、AI、終端等相關技術，并具有可復制性，能夠從點到面。

△在2021年10月29日的軍團誓師大會上，任正非稱：和平是打出來的，我們要用艱苦奮斗、英勇犧牲，打出一個未來30年的和平環境。

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軍團已建，“仗”怎么打

華為組建“軍團”是為了實現高效運作的一種手段，一方面，華為希望通過信息技術為傳統行為賦能；另一方面在高效運作的過程中，強化華為的數字化能力，促進華為5G的應用落地，讓處于“艱難階段”的華為有質量地“活”下去。

第一，用華為擅長的ICT，特別是5G技術來加速垂直行業智能化。

以率先成立的煤礦軍團為例，華為把信息通信技術應用到礦山中，最主要是幫助煤礦實現智能化。華為能幫助煤炭行業實現少人、無人、安全、高效，這不僅解決了煤礦的安全、高效生產問題，讓煤礦工人可以“穿西裝、打領帶”地工作，也可能帶動山西煤礦機械發展。

比如，通過引入5G技術，剪掉了“辮子”。山西預防瓦斯爆炸的系統做得非常好，但是有4根線連接瓦斯傳感器，兩根電源線、兩根信號線。當我們進來后，瓦斯傳感器就不需要有線了，設備供電使用電池，往上無線傳輸。不僅在坑道里可以隨意布置，而且隨著礦機任意前進，不需要因為布線導致礦機的采掘移動進展變慢，就提高了產出能力；用小型電池低能量地對瓦斯報警器供電，12-18個月更換一次電池即可。

第二，充分釋放傳統行業的技術演進紅利，推動ICT，特別是5G技術的進步。

商用兩周年以來，我國5G建設取得了長足發展。網絡規模、用戶規模在全球都是遙遙領先，但5G后續發展依然面臨著很大的困境，那就是如何與垂直行業緊密結合，工業和信息化部起草編制了《5G應用“揚帆”行動計劃(2021-2023年)》，也是為了打通這個梗阻點。

但計劃如何去落地，依靠誰去落地，靠的就是華為這樣擁有強大技術研發和全棧解決方案的企業。因為他們懂CT懂IT，而且愿意去學習OT，和合作伙伴一起去努力。

第三，多打糧食，努力尋找能生存下來的機會。

眾所周知，由于美國制裁，華為在生產經營方面遇到了很大的壓力。在華為今年上半年業績中，只有企業業務收入實現了增長；原來占據營收半壁江山的消費者業務，出現了大幅下滑。

任正非曾在采訪中提到：“我們現在只想自己多努力，努力尋找能生存下來的機會。煤礦就是機會，這么多煤礦將來產生上千億價值，上千億可以養活多少人。”由此可見，華為組建這些軍團組織與當前所面臨的企業生存困境密不可分，求生存仍然是第一要務。

企業業務的增長，主要得益于在5G等新興ICT技術之下，企業數字化轉型不斷加速，華為打造了覆蓋智慧城市、金融、能源、交通、制造等10余個行業的100多個場景化解決方案。成立軍團也是為了強化服務企業數字化的能力、加速商業落地，為華為多打糧食。只有熬過了冬天，才能迎來春光明媚！

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華為有過多次組織變陣

2019年4月，遭到美國打壓和制裁的華為，華為就提到要授權消費者業務“軍團化”作戰，提出3年內營收突破1000億美元，5年內突破1500億美元的目標。當時的重點在于組織結構設計和薪酬體系改革。

這種動員和激勵效果是顯而易見的。華為手機在國內的市場份額到達了頂峰，2020年上半年，華為手機在國內的市場份額一度超過45%。這也使得華為集團在艱難環境下依然保持增長。

但因為后續芯片斷供等因素，消費者業務定下的3年內突破1000億美元營收的目標并沒有實現。

所以，華為需要在想辦法解決這個戰場問題的同時，奔赴下一個戰場。2021年，華為五大軍團成立時，打糧食的地方強化了煤炭、海關、公路等toB或者toG的行業解決方案上。正如一位華為內部人士所言，華為希望可以集結內部行業專家，將各個業務的潛力最大地挖掘出來。

任正非也專門解釋，在他看來，是否需要成立軍團，主要看科學家是否需要編進最前線的作戰團隊。

華為消費者BG CEO余承東也認為，高科技行業堅持“精英+精兵”的人才戰略，比螞蟻雄兵戰略要更加高效和有價值，將預研與研發緊密結合，甚至考慮組織合一，更加有效。

反觀過去30多年，華為一直在不斷優化其組織體系，以適應業務發展的需要。從最早的直線型管理，到后來面向區域、客戶、產品的多元矩陣式組織；從產品決定組織到客戶與戰略決定組織，再到現在業務決定組織。

每一次組織轉變的背后，要么是原有組織結構僵化，無法適應現有業務的需求，要么是公司遇到增長瓶頸，需要開拓新的水源。

比如1998年，華為《基本法》將公司組織結構劃分為事業部和地區公司的二元結構。事業部承擔開發、生產、銷售和用戶服務的職責；地區公司在規定市場內開展經營。事業部和地區公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。

大多數時候，為了完成客戶的多樣化需求，華為的事業部和地區部都是聯合作戰，共同拓展客戶需求。此時這種聯合作戰的管理形式就是采用矩陣式管理組織結構進行的。得益于組織上的變革，華為度過了上世紀末互聯網泡沫帶來的艱難時期，銷售額也在2000年突破了220億元。

2007年，為了解決組織中各自為戰的局面，凝結力量與國外大企業PK，華為在海外市場形成了“鐵三角”的打法。

所謂鐵三角，指的是客戶經理、方案經理和交付專家三種角色，以項目為中心，形成共同作戰單元。這一說法最早是華為蘇丹代表處提出來的，初衷是解決組織當中各自為戰的局面，在客戶側統一界面和工作接口，形成一個聯合作戰的團隊。用任正非的話說，“讓聽得見炮火的人來決策”。

2011年，華為再一次進行組織架構變革，確立了運營商、消費者和企業三大BG，從原來的一駕馬車，變成三駕馬車。

當時的華為已經成長為全球第二大通信設備商，電信業務的增長遇到天花板，華為也需要開拓更多的水源，消費者業務在幾年后營收超過了運營商業務。華為手機的崛起，也讓原先只面對全球300多家運營商客戶的華為品牌價值躥升。而在最近幾年，隨著新業務的出現，云BU、車BU也在華為陸續成立。

“世界上沒有一成不變的真理。”任正非在一次全體員工會議上說。而反觀過去30多年的發展史，華為每一次都能通過組織形式和架構的調整，適時對新形勢和新變化快速做出反應，度過冬天。