01

華為最大的秘密就是

歷經苦難與敬畏常識

達沃斯論壇BBC記者楊琳曾經問了任正非兩個問題，這代表了大家對學習華為的普遍疑問。

第一，大家最想知道的秘密是華為成功的秘密是什么？

任總的回答是:“華為就沒有秘密”。

探求成功的秘密，是很多人習慣的思維方式，也是思想懶惰的表現。這種思維方式的邏輯是，一個人取得了成功，肯定有秘訣；一個組織取得了成功，肯定也有“不可告人的秘密”。找到他人成功的秘密，用這個秘密來解釋他人的成功，同時也為自己的不成功找到自我安慰的理由。

在很長一段時間，本人也一直在尋找華為的成功秘密，后來發現這基本上是徒勞的。但是最后發現，華為沒有秘密，于是就有了《華為沒有秘密》系列。如果說華為有秘密的話，其最大的秘密就是常識。在第一本書的封面上，副標題就是：“華為如何探索和堅守常識”，華為所做的，無非是把常識做到極致。把常識做到極致就是真理。華為是一個被常識主宰的公司，探索常識、敬畏常識、遵從常識和堅守常識，我認為這是華為最重要的特征，也是華為成功的最重要的要素。

第二，別人可以不可以學華為？

任總的回答是：“任何人都可以學。”

那么，學華為究竟學什么？就是把常識做到極致。華為沒有什么背景，沒有什么依靠，也沒有什么資源，唯有努力工作才可能獲得機會。努力工作首先要有一個方向，這個方向就是為客戶服務。這不是常識嗎？但很多企業犯的往往都是常識性錯誤。華為的成長與成功就是把常識堅持下去，并通過公司的核心價值觀、戰略、管理體系與機制，使這些常識得以變為公司的經營管理實踐。

我們不光要看到今天的華為，還要看到華為是怎么走過來的。一個公司的過去會延伸到現在，延伸到未來，就像一個人成功的要素很大程度上取決于家庭教育。如果家教很失敗，想糾正過來很難，所謂“性格決定命運”。研究華為，過程有時候比結果更重要。華為走過的路反映了它堅守的東西，也體現了它取得今天成就的關鍵要素。

這是國外的一個雜志采訪他的封面。記者采訪問他：你小時候很窮，有沒有吃不飽的時候？任總回答：你問錯了，你應該問我小時候有沒有吃飽飯的時候。

照片上這句話，我覺得講得真好：他就是新世界。任正非自己締造并且引領了這個新世界。外界老說任總低調，其實他真不低調。他自己說，“我不是一個低調的人，如果我是一個低調的人，怎么能把20萬員工給鼓動起來。”

苦難造就了任正非，苦難也造就了華為，沒有苦難就沒有華為。如果華為是一個“含著金湯匙出生”的公司，或者說有各種背景，華為走不到今天。任總自孩提時代就與苦難相伴，小時候吃飽飯對他來講都是一個奢望。他出生在貴州，帶給他的首先就是苦難。他1944年出生，當時中國都很苦，貴州更苦。苦到什么程度？他的家境在當時還算比較好的，他們家做飯有鹽吃。貴州帶給他的，還有封閉。他在山溝里長大，最大的愿望就是走出貴州，到外面世界去看看。

縱觀華為34年的歷史，自創業開始，一直到今天，苦難也一直伴隨著華為的每一個階段，華為的發展史，從某種意義上講，也是一部苦難的編年史。

這些苦難對于華為講也是有價值的，歷經苦難的人與公司：第一，神經粗糙，皮糙肉厚，筋骨壯實，抗擊打能力強；第二，對幸福的感知敏感，幸福與苦難本來就是對比出來的一種感知；第三，珍惜當下，以活下去為底線，不折騰，同時對未來保持高度的信心與敬畏，以活下去為目標的人與企業都怕死，怕死的企業與人長壽；第四，善于利用每一次挫折與失敗，愈挫愈強，不斷地提升應對新的苦難的能力。

02

華為的四個特質

任何一個公司都有自己的特質，這種特質首先來自于公司創始領袖的賦予，同時也來自于公司長期發展的沉淀。與公司文化相比，公司的特質更深層，對于公司成長與發展的決定作用也更大。

華為今天取得的成績，很大程度上取決于其自身的特質。換言之，華為所固有的特質造就了華為，在華為當年的艱難奮斗和今天這種擋不住的慣性發展之間，其實是存在聯系的。這個聯系，就是這個公司更深層次的特質。

研究一個公司的特質，可以采用羅列的方法，總結出其十大特質，但結果肯定是空泛與抽象。本文試圖用兩種植物和兩種動物，來比喻華為的特質。

薇甘菊代表的是華為的經營特質：血性；

尖毛草代表的是華為的管理特質：理性；

狼性代表的是華為人進取的特質；

烏龜代表的是華為組織成長的特質。

（一）薇甘菊：華為的血性擴張之路

有一種多年生灌木狀攀緣藤本植物，叫做薇甘菊（學名：Mikania micrantha Kunth）。原產于南美洲和中美洲，現已廣泛傳播到亞洲熱帶地區。華為早期就像是生長在鄉野里的一株薇甘菊，通過不斷地蔓延、生長，終于長到了城里，再通過不斷地爬附和攀越，終于遍布了全世界。如今，華為在177個國家或地區有著自己的銷售機構，為全世界60億人口中的30億提供信息、通訊服務。華為所具有的強大特質，與薇甘菊強大的生長特性極其類似。

薇甘菊的第一個特點是強大適應能力，作為外來生物，要有比本地植物更強的生存策略與生存能力，必須適應不同環境，而不是苛求環境適應它的生長；

薇甘菊的第二個特點，是對生存條件與生存環境要求低。在世界生態系統中,最苦的是植物，最可敬的也是植物。外部環境發生變化了，如水災、火災、地震或氣候變化，動物們可以遷徙或躲避，而植物是無法移動的，只能苦苦堅守，默默地適應，緩慢地進化。

薇甘菊的第三個特點，是強大的生長能力。薇甘菊種子細小而輕，且基部有冠毛，易借風力、水流、動物、昆蟲以及人類的活動而遠距離傳播。薇甘菊的繁殖速度極快、繁殖周期極短。它有多種繁殖方式：根可以繁殖、蔓莖可以繁殖、有性可以繁殖、無性也可以繁殖。對植物來講，這是生長的效率，而對企業來講，這種特質就是擴張的效率。

薇甘菊的第四個特點，是具有強大的競爭能力。它一旦生長，就帶有一種非常可怕的力量。常言說，大樹底下不長草，而薇甘菊長起來，大樹也會被絞殺掉。

正是因為薇甘菊具備了這樣一些特點，所以它一路從原產地中南美洲，擴散到了亞洲地區。而華為這樣一個中國的薇甘菊也已經擴展到全球，它依靠艱苦奮斗的精神在世界的角落生根發芽；依靠快速的復制，在每一片土地開花結果；又依靠強大的實力超越了阻礙它發展的競爭對手。

企業競爭就像叢林一樣，在原始森林中，90%的陽光和雨水都被大樹壟斷，所以一顆種子出于本能，一旦落地就拼命扎根，一旦扎根就拼命吸取營養，拼命長大。樹猶如此，身處市場競爭叢林的企業也必須這樣去生長。

如果說，薇甘菊象征了華為精神的話，任正非對領先世界通訊領域的癡迷，與成吉思汗馳騁四海、一統天下的抱負是非常相似的。而他的這種事業精神對華為的塑造，也令很多企業家折服。

任總在公司內部也多次提到薇甘菊：“你們知道薇甘菊嗎？薇甘菊是一種雜草，號稱‘植物殺手’，它只需要很少的水、很少的養分，就能生長很快，能夠搶光其他植物的資源，使自己生長的空間和范圍很寬、很廣，它迅速地生長，覆蓋了所有的植物，使他們沒有陽光而死亡。我們做產品需要具備薇甘菊這樣的能力，要在末端接入層成為霸主。要成為行業的薇甘菊，就必須具備實力，沒有實力是做不了霸主的。”

很多企業在學習華為的文化。但其實，華為的文化并沒有什么，就是大家都非常熟悉的幾句話。但是這幾句話，卻有其內在的深意。其內在的精髓就是兩個字：血性。血性是華為企業文化的核心。

做人需要血性，做企業也需要血性，尤其是當你還弱小，卻必須要面對強敵的時候，沒有血性，怎么擴張發展？不論人還是企業，要成事兒，既需要技能，也需要態度。技能短時間無法提高，但可以依靠態度來彌補，最可怕的就是技能不行，態度也不行。

什么是血性？就是亮劍精神，是不服輸，敢于和高手掰手腕，即使倒下也是一座山，也是一道嶺。我們這個國家和民族，雄性荷爾蒙分泌不足，所以就特別需要血性。特別是現在的90后，養尊處優，像是大觀園里長大的孩子。可能是因為獨生子女的緣故，他們從小不會打架，長大了也不會談戀愛。要知道，戀愛是動物的本能，是基因決定的。可是我們的大學生呢？表面上看，斯斯文文，實質上是沒有追求異性的勇氣和信心。他們打架，都是在電腦上打虛擬的。

華為當下流行著美軍馬丁·鄧普西上將的一句話：“打勝仗始終是我們的信仰，沒有退路，就是勝利之路。”這就是血性！

1932年成立的中央航校，其校訓是：“我們的身體、飛機和炸彈，當與敵人兵艦陣地同歸于盡！”這就是血性！

做企業如果客戶被人搶走了，還在抱怨，還在找借口，這樣的企業能贏嗎？你需要和他競爭，需要有敢于競爭的血性。當我們面對困難的時候，要向這一屆政府學習。有目共睹的是，中國政府投入了空前的反腐力量，遇到的壓力大不大？軍隊大裁員，一下子裁掉30萬人，那可是帶槍的人呀！這叫血性。可是很多企業裁員是怎么樣的？一個人都裁不下去，還強調各種客觀理由，都在抱怨。而真正靠自己贏得市場的企業需要的是血性，而不是抱怨。表現在華為，首先就是霸氣，是整體上的不服輸，敢于亮劍，敢于和老大掰手腕；面對困難不抱怨，沒有任何理由地往前沖。

華為的logo是個菊花，讓人想起農民起義領袖黃巢的《詠菊》詩：“待到秋來九月八，我花開后百花殺；沖天香陣透長安，滿城盡帶黃金甲。”做企業，就要有這樣的骨氣，否則無法面對強敵、面對競爭、面對困境。所以，華為30年所體現出來的文化特征，就是這樣一種“我花開后百花殺”的血性和霸氣。

任總是位有血性的鐵骨錚錚的硬漢，但是，成就華為，非任正非一個人所為。這里面最大的難度還在于，任正非要讓一幫80后、90后的員工有血性，不僅讓國內的年輕人跟著他奮斗，還要讓那些外籍員工跟著一起奮斗。現在，華為有20萬員工，其中有4萬是外籍員工。曾經，華為拍過一部紀錄片，講述了四個年輕人在本職崗位上如何奮斗，如何保持血性，最終將不可能變為可能的事跡。其中，第一位小伙子手機在銷售任務200萬的目標下，將銷售額做到了1.3個億。第二位小伙子在海外一干就是10年多。第三位是外籍員工，拿到了德國紅點設計大獎。第四位巴西籍員工，在沒有人要求的情況下，為公司節省了3000萬美金的稅費。他們身上體現出的就是面對困難與挑戰而不服輸的血性，尤其是視頻中的第一位主人公，在空曠的非洲大草原上，扇著自己的耳光，怒吼著：“一棵樹都能在非洲長大，為什么我不能？”讓人感覺到血性的震撼！

血性不是能自動煥發出來的。老板有血性很容易，但是讓下屬、讓管理者都要有血性，就難了。怎么把血性通過基因工程、輸血或者其他方式傳遞到每個員工的血液里，是最難的。華為這20萬人是有血性的團隊，血性幾乎是每個人都具有的。面對不可能、面對困難，不用上級命令，他們就可以玩命。這種血性在華為太常見了。通過華為的成功，我們也能得到一種自信——中國人行，中國人沒問題！任正非就是帶著這幫中國的年青知識分子打下了天下。

（二）尖毛草：華為厚積薄發的理性精神

那么，怎樣讓組織保持血性，讓員工保持血性？面對工作，面對困難，面對競爭的時候，我們怎么做，怎么讓人身上張揚著這種血性？從本質上來說，血性的背后是理性。

華為的第二個特質，就是理性的精神。可以用一種植物來代表華為的理性。這種草生長在非洲，叫尖毛草，英文學名為Giant King Grass。尖毛草的特點是，早期在別的野草都在野蠻生長的時候，它卻隱忍著，離地只有一寸高。但是，尖毛草真的沒有長嗎？事實上，在長達半年的時間里，它在往下長，拼命地吸取大地的營養與水分，它在積蓄力量，等待機會。當大家都在追逐風口、追逐潮流的時候，它的根早已在不知不覺中，深深地根植于大地，最深可以入地28米，有十幾層樓那么高。

對尖毛草來說，根系越發達，基礎越牢固，生長越迅速，超越別的野草才會越容易。所以，一旦機會來臨，尖毛草就會開始轉變生長模式，由倒生長轉化為正生長。一天長半米，最高能長到3-4米多，很快它就成為了非洲草原上最高的植物，人送美譽：草地之王。這就是厚積薄發的力量！

企業在風口上，逮住機會掘一桶金不是不行，但是能不能持續是個大問題。只有厚積薄發，持續成長，才是企業發展的王道。如朱元璋的詠菊詩所描述的：“百花發時我不發，我若發時都嚇殺。”指的就是這種厚積薄發的力量。

尖毛草的特質歸結起來：聚焦、堅韌、沉靜內斂，打好基礎、抵制誘惑、把握機會，用倒生長的方式為正生長積蓄力量，反周期超越。

因此，如果說攻城略地的微甘菊精神是華為的A面的話，尖毛草的性格就是華為的B面。而華為在B面所體現出來的這種特征，就是聚焦。

“聚焦”二字很簡單，但是做起來卻分外之難。外面的誘惑如此之多，每個企業都在搞多元化。我們放眼看去，有多少高科技大企業開始向房地產業進軍？有多少企業還同時涉獵了酒店或餐飲業？很多民營企業從骨子里表現為貪婪，對財富的追求往往不擇手段。原來熟悉的領域、不熟悉的領域，只要他覺得有錢賺，就要迫不及待地殺進去，這幾乎成為一種普遍現象。但結果是，什么都做，做什么都平庸。這樣的企業當然是有可能賺錢的，但是它很難成為一個偉大的企業。所以，在這一點上，華為是最值得學習的。

優秀的企業，能夠讓經營與管理達到一種均衡。均衡是一種美。華為實現了經營與管理的均衡：尖毛草就是華為的管理，薇甘菊就是華為的經營。經營的血性和管理的理性的結合，成就了華為。從2001年開始，任總每年年底都要寫一篇文章，叫《華為的十大管理要點》。第一條都是寫經營與管理的均衡。華為的理性不是一蹴而就的，是通過學習造就的。這20年，華為每年按2%提取管理費用，引進管理體系，脫下草鞋換皮鞋，把“土八路”變成正規軍，讓制度和規則守望公司。通過“先僵化，后優化，再固化”的方式，引進世界一流的管理體系，打造出了這套“尖毛草”體系。

多年以來，華為在信息通訊行業深耕細作，從沒有涉足過其他領域。這是為什么？就是聚焦。聚焦就是能管住自己，而世界上最偉大的管理就是自律。自律之所以偉大，是因為很難；之所以很難，是因為誘惑太多。一個人如果想要持續進步，想要一代更比一代強，唯有靜下心來，抵御誘惑。而對于企業來講，也需要抵御誘惑。面對著大把賺錢的機會，你不去賺，真的是太難了。企業都在搞多元化，要在多個產業布局，但是華為卻沒有這樣做。深圳市政府當年在華為周邊開始建華為新城，華為如果順便也要了點地，蓋了房子，輕輕松松就能實現一百億利潤。但是，任正非堅決否決。他說，掙完了大錢，就不愿意再回來掙小錢了。決策者不但要禁得起誘惑，還要抗得住來自內部的壓力，這是一件相當艱難的事情，但是任正非做到了。

華為的成長過程，就是在成長初期打好基礎，積蓄力量，聚焦發展。同時，還要關注于內部管理，優化組織，搭建平臺，梳理流程，構建隊伍……當一切準備就緒，一旦機會來臨，就能夠抓住機會，呈現爆發式成長。而我們經常看到的是華為在攻城略地，卻很少有人想到它背后的有理性的一面。

（三）狼性：華為人的特質

那么，如何才能讓更多的人保持血性與理性呢？這就必須要談到，華為人的特質是如何形成的。

華為提倡狼性，但從來沒有提出過自己的文化是狼性文化。所謂的狼性文化，不過是外界對華為的總結。從某種意義上來說，狼是人類的天敵，尤其是在茹毛飲血的年代，在與艱苦的大自然搏斗的過程中，人類與狼群正面交鋒。所以，在人類看來，狼既貪婪自私，又兇殘狡詐。但事實上，狼性和人性一樣，都有天使和魔鬼的兩面性。而華為所提倡的狼性，不是學習它的兇殘，而是要發揮狼性的四大特點。

第一，是敏銳的嗅覺。嗅覺決定機會，能夠將不可能化為可能。以客戶為中心就是嗅覺問題。

第二，強烈的進攻欲望和強大的進攻能力。一旦鎖定目標，就本能地撲上去。什么是本能？不開會、不討論、不糾結、不請示、不匯報，直接向前撲，這就是本能；以奮斗者為本就是這種進取精神。

第三，團隊協作作戰。不是獨狼，而是有分工、有合作，共同參與戰斗，共享勝利。長期艱苦奮斗就是群體的進取。

第四，犧牲精神。狼性還不止這三條，還有一條，叫犧牲精神。在群狼的分工合作中，主攻、正面出擊的戰狼肯定要面對更大的危險，而助攻相對安全。這時候，誰上？如果人人都不想付出，只想分得勝利成果，團隊是不可能形成的。所以，一個驍勇善戰的團隊，一定不止一人具有犧牲精神，甚至整個團隊都具有這種精神。遇到困難、危險，搶著上，這就是華為提倡的狼性，是一支所向披靡的鐵軍所具備的特質。

任總曾經為《下一個倒下的會不會是華為》（首版）一書寫下了給年青人的寄語：視野、意志、品格。

他的解釋是：廣闊的視野就是嗅覺，堅強的意志就是強烈的進攻精神，品格是指胸懷他人，群體奮斗。華為企業文化中最著名的三句話是：以客戶為中心，以奮斗者為本，持續艱苦奮斗。其中，以客戶為中心是嗅覺，以奮斗者為本是進攻精神，持續艱苦奮斗針對的不僅僅是當前的20萬員工，還包括更多未來的員工。這就要求，華為的文化能夠一以貫之，成為從上到下、從始至終所有員工的信仰或者行為準則。

事實上，華為也確實做到了這一點。盡管華為文化從早年到現在，曾經換了不一樣的說法，但它其實從未改變，更未有過顛覆。很多企業的文化是相互沖突的，比如有的公司，南墻上寫的是“公司利益高于一切”，北墻上寫著“以人為本”。這兩條價值準則看起來都很美，但是卻相互沖突，更不要說洋洋萬言的企業文化綱領了。雖然美，卻都是說法，從不落實，所以，沖突也無所謂，真的執行起來，哪條順手用哪條。

而華為文化恰恰體現了內在與外在的高度一致。那么，華為是怎樣做到一以貫之，高度統一的呢？這是華為人力資源管理的成功，也是華為最大的成功之處。我們知道，華為打天下，靠的是一大批80、90后的年輕人。而這些斯斯文文的知識型員工里，又有絕大部分是獨生子女。在別人家的孩子還在啃老，還在對工作挑三揀四，還在為公司福利待遇達不到要求而忿忿不平的時候，他們在干什么？他們在世界各地，在最艱苦的地方開疆拓土，在最危險的地方不離不棄地為客戶服務。華為有一張照片，上面有一個像鄰家子弟一樣的小伙子，正展露出燦爛的笑容。很難想象，他身后就是戰火紛飛、炮聲隆隆的巴格達。我不禁要問，同樣是年輕人，他們為什么能做到？他們是亡命徒嗎？他們是為了錢嗎？顯然不可能，沒有人為了錢愿意把命搭上，背后的只能是信仰，只能是理想。

怎么培養狼性？一定要喂肉，而且不要喂煮熟的肉，一定要帶著鮮血。所以任總堅決反對員工感恩公司，員工一旦感恩公司，只能說明公司給的錢太多了。員工不需要感恩公司，你給公司付出了，我給你回報，不存在感恩的問題。美國一制裁華為，就有干部給公司寫信，要求自動降薪和公司共渡難關。任總說這是極左思想，華為不僅不能降薪，還要加薪。

企業最可怕的是基因變異，把大灰狼變成了喜羊羊。當年很多人都曾是大灰狼，隨著收入變高，追求也不一樣了，可能就變成喜羊羊了。大灰狼變喜羊羊，不需要外部動力，自然演化就可以。誰不想當喜羊羊？誰不愿意歇一歇？但是再好的公司也會坐吃山空。而把喜羊羊改造成大灰狼，就是抱著石頭上山，是逆人性做功。

華為的人力資源管理就是在逆人性做功，我們說的熵減、耗散系統，解決的就是這個問題，要保持基因不變。首先要讓這些身價不低的、追求生活工作平衡的人才，始終保持狼性。第二，讓新進來的人有狼性。第三，讓缺乏狼性的被淘汰。

當然時代在變化，以上這些都是對80后的，現在華為員工基本都是90后、00后，我們經常開玩笑說一代不如一代。確實，每一代人差異都很大，但是不要忘了一個基本的常識——不管是80后、90后，還是00后，他們都是人，都有人性最基本的東西。華為的主管們基本上都是80前或者70后，這幫員工都是苦大仇深的，多數家境都很一般，第一份工作就在華為，那種對公司的感恩和忠誠是不一樣的。80前覺得世界并不美好，我想給世界帶來點美好的東西；90后的價值觀就不一樣了，他們要和這個世界玩，要擁抱世界。現在華為的新員工說不上非富即貴，基本上家庭條件都不差。所以，怎么管理90后、00后，怎么讓他們奮斗，這是最大的挑戰。我們指責他們、罵他們沒用。荀子講“蓬生麻中，不扶自直；白沙在涅，與之俱黑。”這個“蓬”就是人力資源；“麻”就是我們的價值觀、文化、機制，所以管理是可以改造他們的。我們搞管理、搞文化、搞機制，其實就是在改造。

華為強大的人力資源管理體系起到了至關重要的作用，也正是這樣優秀的人力資源體系，使華為依靠一幫學生軍，打敗了那么多歷史悠久、實力雄厚的跨國公司。中國人沒有問題，問題在于管理。我們構建什么樣的機制，構建什么樣的文化，就會對人產生什么樣的影響。所以，好的機制，能把人的潛力挖掘出來，能把一些斯斯文文、不會打架的孩子，變成如狼似虎的戰士，變成李云龍的“野狼團”。

任總曾戲說，一流人才去美國，二流人才進政府，三流人才進央企，四流人才進外企，能到華為來的，全都是五流人才。就是這些五流人才，還有一部分聰明干練的，受不了華為的苦，早已經跑掉了，剩下的只是一些六流人才。華為的人力資源卻可以使他們化為一個整體，用五流、六流的人才，組成了一流的團隊，干掉了一流的企業，成就了一番事業。這不僅僅是今天才實現的，在華為的任何一個發展階段，從華為在居民樓里開始，到吃住都在租來的寫字樓里，再到如今世界各地的各種一流的辦公環境中，人在變、環境在變，華為的隊形卻始終沒有變。它為我們揭示了一個道理，即企業只有一個選擇：抱團打天下。

2019年華為有一個重大舉措。任正非發表講話：《春江水暖鴨先知，不破樓蘭誓不還》。表面看來，任總這篇文章的標題有點問題了，前言是講春景，后句是寫沙場，有點違和。華為通過自愿報名的方式，選調兩千位研發人員上前線。結果，實際報名人數遠遠超過兩千，還有大量的人爭取不到這個機會。這些取得了上前線資格的人在華為的平均工作時間超過15年，都是老員工，都上有老下有小。但就是這些人，喊著口號，要沖到一線去，要到客戶身邊去。為什么？因為華為要在最貼近客戶的地方，在客戶身上找機會，他所派出的員工必須有狼性，必須擅長盯住機會、捕捉機會。

有人說，他們報名這么踴躍，肯定是待遇給得高。但是大家都想錯了。華為人上前線是沒有附加條件的。公司有三個不承諾：第一，去哪兒不承諾，公司統一分配。第二，派駐時間不承諾，任總已經回答了：不破樓蘭誓不還。樓蘭幾年能破？不知道。這個外駐不是體驗生活，象征性地呆上一年，堅持一下就過去了。三，能否升官提薪，不承諾。在這三個不承諾面前，大量的研發人員還要爭先恐后，還要宣誓“就職”，這像不像李云龍的“野狼團”？這就是華為文化最可怕的地方，是始終能夠保持個人的血性和組織上的血性。

這種抱團的精神，不僅僅停留在知識員工層面，也體現在基層員工層面。如果你有幸去華為總部，不要小看會議室里提供客戶服務的那些服務員。她們基本都是本科以上的學歷，還有很多畢業于航空學院的空乘專業。這里面也不乏從航空公司來華為工作的空姐。她們不僅形象好、顏值高，并且成為了華為的一支服務鐵軍。曾經有一位退休官員來到華為，他對華為有兩句話的評價。第一句，國外有三種人：華僑、留學生、華為人；第二句：我去過很多個國家，但華為的這些服務員，提供的是世界一流的服務。

這為我們揭示了一個道理，就是人人都可以奮斗。那么，一個服務員，他們倒水有什么特別之處呢？第一，倒水時間有“說道”：夏天多長時間倒一次？冬天多長時間倒一次？都有明確的要求。與會者平均多長時間會喝完一杯水，華為人都進行過測試。第二，倒水溫度有“門道”：結合天氣情況和室溫，什么溫度的水是適宜飲用的？這在華為也有結論。第三，倒水對象有“研究”：對VIP客戶，華為要求他們進行個性化的了解。包括對方來自哪里，飲水習慣等等。比如為浙江的客戶配龍井、云南客戶上普洱、福建客戶泡鐵觀音等等。現在，他們還要面臨新的挑戰，即面對全世界的VIP客戶，要了解、掌握他們國家的飲品習慣、愛好。

把端茶送水的服務員也打造成一支鐵軍，這需要的是有效的人力資源管理體系和充滿活力的內部機制。

這支隊伍之所以有血性、有理性，想打仗、敢亮劍、能成事，遇到困難可以挺過去，還有一個很重要的原因——頭狼不老。帶領著20萬人的，不是一只老喜羊羊，而是一只老大灰狼，一只狼性十足的頭狼。

所以，什么叫企業文化？最關鍵有兩點。第一，言傳身教，言傳就是不斷反復講；身教，就看老板怎么做的。這種文化更有生命力，比在墻上貼標語、搞團建、開會更重要。第二，說到做到。文化說出來容易做出來難，怎么從嘴上到手上，才是最難的。

（四）烏龜：華為成長的特質

從華為三十余年的成長與發展軌跡來看，從來都沒有轉型，華為就是這么個型，就是一只“小土鱉”，長在村里，然后慢慢往外爬，爬到三線城市、二線城市、中心城市，然后再爬到全世界。可以說，華為由“像龜”，變成了大象龜。

2013年任正非的新年獻詞標題就是：《用烏龜精神，追上龍飛船》。

烏龜有三個特點。第一，四腳著地，緊貼地面，接地氣。華為從來沒有夢想找到一個風口，從來沒有夢想長出一雙隱形的翅膀，而是堅持著自己的選擇，執著地走下去。第二，它高昂著頭。認定自己的目標，響應內心的呼喚，在自己選定的道路上堅持走下去，經得起誘惑，耐得住寂寞，跟著客戶一步一步走下去，一步步賺著小錢，一步一步地做大。第三，烏龜長壽,龜是中國古代四大瑞獸之一，和麒麟、鳳凰、龍是并列的。

華為認命，他不是兔子，沒有兔子的速度，但有超越兔子們的夢想。唯一的選擇就像任總回答記者的提問時給出的答案：“不喝咖啡”，就是把兔子們喝咖啡的時間用在爬行上，照樣可以超越兔子。

“不積硅步，無以至千里”，華為就是依靠一步步累積，厚積薄發，久久為功，把兔子們甩在身后的。這就是華為式的積跬（龜）步而至千里的發展模式。

任總在2013年10月19日《用烏龜精神，趕上龍飛船》的講話中，首先提出一個命題：

“古時候有個寓言，兔子和烏龜賽跑，兔子因為有先天優勢，跑得快，不時在中間喝個下午茶，在草地上小憩一會啊！結果讓烏龜超過去了。華為就是一只大烏龜，二十五年來，爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，忘了休息，這二十多年來一直在爬坡，許多人都成了富裕的階層，而我們還在持續艱苦奮斗。爬呀爬……一抬頭看見前面矗立著‘龍飛船’，跑著‘特斯拉’那種神一樣的烏龜，我們還在笨拙地爬呀爬，能追過他們嗎？”

任總是這樣回答這個命題的：

“我們要持續不懈地努力奮斗。烏龜精神被寓言賦予了持續努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來說明華為人奮斗的理性。我們不需要熱血沸騰，因為它不能點燃為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創造價值為基礎。”

任總把聚焦、持續艱苦奮斗和自我批判作為烏龜精神的三大特質。

三十余年來，華為確實像烏龜一樣，第一它經得起誘惑；第二它耐得住寂寞；第三，它在自己認定的路上一路艱險，跟著別人跑，響應內心的呼喚，實現自己的目標。目標是什么？追上別人。因為這條路上有很多同行者，華為的同行者都是兔子，烏龜很難追上兔子。而且，華為的同行——這幫“兔子”們在100多年前都已經起跑了，100年后華為才走到起跑線上。但是華為沒有想去改造自己的基因，把自己變成“兔子”，或者找一個風口，或者彎道超越、變道超越，或者造道超越。華為只認一點，堅持爬！把兔子們打盹的時間用來爬，一步一步縮短距離。堅持了30多年，從和“兔子”的距離越來越短，到和“兔子”肩并肩，最后超越了“兔子”，進入了無人區。

我寫過一篇文章，題目叫《華為最偉大之處是三個字：不著急》，要是華為“著急”了、走捷徑了，可能就去搞房地產了。萬向集團的前老板魯冠球說過一句話：“奮斗十年添個零”。當年魯冠球說這句話時萬向成立47年，萬向的銷售收入上加了4個零。所以好的企業不著急，等著機會。市場經濟充滿機會，搞企業千萬不能搞機會主義，要相信烏龜會超越兔子。怎么超越？這也是常識——“距離=速度×時間”，龜和兔子的最大速度都改變不了，而且差異巨大，距離也是一定的，剩下的就只能靠時間，花多少時間就收獲多少本事。

“烏龜精神”中蘊含著三個基本的常識：

1.厚積薄發：隱忍三十載，一朝天下知

從烏龜精神中，我們能發現三個常識。第一個常識叫“厚積薄發”，中國古人講“厚積而薄發，博觀而約取”。華為就是厚積薄發，隱忍數十年，一旦機會來臨，馬上爆發，迅速超越。特別值得注意的是：從2014年一直到2020年，華為這幾年每年連續增長1000億。如果美國不制裁，華為去年銷售收入應該過萬億。但是即便在美國的打壓下，還增長了3.2%，這就是厚積薄發的力量。有時候企業太急了，就開始走向機會主義，搞多元化，搞房地產這些短平快的東西，花錢買幾個公司合并報表，數據會很好，但并不會創造價值。

2.水滴石穿：聚焦+堅持，經得起誘惑、耐得住寂寞

第二個常識叫“水滴石穿”。水是柔軟的，可是能滴穿堅硬的石頭，甚至能切割鋼鐵。水如何才能穿石？第一，聚焦。今天穿這，明天穿那，肯定穿不透。一定要盯住一點，一直滴，這就是華為主張的“力出一孔”。第二，堅持。水穿透石頭要用10年、20年甚至上百年，這就是常識。經得起誘惑、耐得住寂寞，在自己認定的領域堅持下來，總會有成果。這時候再看看華為的競爭對手，“兔子”們都在往下掉，華為在往上沖，也就30多年，“兔子”和“烏龜”換了位置。

只要我們走在正確的道路上，不忘初心，堅守夢想，堅持走下去，總能看到曙光。核心是要“不忘初心”，堅守夢想。從一無所有到三分天下、從積極追隨者到行業領先者，再到無人區，華為的歷程啟示我們，中國企業應該建立戰略自信。華為行，我們也行，可以先超越幾個中國的“兔子”，再超外國的“大兔子”。

中國是一個理念大國，干什么事都要說理念，都要先把旗幟亮出來。比如創新，我國的“創新”在全世界喊得最響，從政府到民間都在喊，是我們的高頻詞，尤其是“雙創”。這本來是好的，但有時會有誤導，其一不是任何人都適合創業，其二不能把創新與創業浪漫化了。

再用一組數據看看華為是如何厚積薄發、水滴石穿的。華為首要的投入就是研發投入。《華為基本法》第一稿就有一句話：堅持將每年銷售收入的10%投入研發。我們現在把創新創業浪漫化了，不是所有人都能創業，創新和創業都需要砸錢。創新絕對不是口號，是金錢砸出來的。除了錢，還要砸工作時間，甚至要砸健康。華為每天平均有8個專利申請，就這么砸出來的。從1996年到現在，只有2008年華為的研發投入沒有達到10%，其余都超過了10%，去年華為研發投入達到15.8%，這在中國是個另類。中國 487家上市公司的平均研發投入沒有超過2%，全國研發投入占GDP的比重也沒有超過2%。華為的研發投入是全中國所有985 、211大學研發投入的總和。有人說華為有錢才這么投，其實華為沒錢的時候也投，甚至借高利貸投。要創新，不論什么行業都必須加大投入。華為當時真沒錢，當時的口號叫“先生產后生活”，賺的錢先搞研發，不分給大家改善生活。當年任總也老給大家提工資，但都是用白條。任總第一輛私家車是廣州標志，二手車，這還是當年公司最豪華的私家車。

華為的成功是因為在過去種下了成功的種子，形成了深入骨髓的價值觀。堅持研發和人力資源高投入不動搖就是華為的價值觀之一。2017年，華為有兩個數字都是第八，恰好證明了華為基本的價值主張。第一個是華為在全世界研發投入最多的公司中排名第八。2018年排第五，今年華為沖到了第三。第二個是全世界員工平均薪酬最高的10家公司中，華為排第八。這兩個“八”正好驗證了華為堅持兩個高投入不動搖的原則：一是研發投入不動搖，二是人力資源投入不動搖。我國31個省市自治區研發投入排名，華為可以排在上海之后、湖北之前，超過了其他26個省市自治區的研發投入。

3.天道酬勤：堅持奔跑，上天不會虧待奮斗者！

第三個常識，叫天道酬勤。老天爺只回報那些勤奮的人。華為是一個只關注過程、不關注結果的公司。這只“烏龜”只關注于爬，只想著爬得盡量再快點，至于能爬多遠，結果交給上天。所以我說：第一，華為命真好，上天真沒虧待華為；第二，華為命真苦，遇到了太多災難；第三，華為命真硬，即便這么多苦難，都能挺過來。2010年，華為進入世界500強，排名397位。從2010年的397位升到2015年的228位，到2017年的83位、2018年的72位、2019年的61位，2020年到了49位。

更值得華為自豪、也值得中國企業自豪的，100個全球公認的名牌中，中國企業只有華為上榜，而且三年連續上榜。改革開放40年了，我們給全世界貢獻的世界名牌只有華為一家。

03

打造一支有理性和有血性的鐵軍

如何才能保證員工保持奮斗的血性與理性？如何保持狼性精神？如何發揚烏龜精神？這是所有問題的核心。換言之，對于華為來講，當下與未來的關鍵是如何保持自身的這些特質，能夠讓員工心甘情愿地為公司的愿景、使命和文化貢獻力量。如何把員工變成戰士，變成野狼團，這是文化、機制與制度建設的核心。把人凝聚起來，中國人行。這里面關鍵的一點，就是怎樣讓大家抱團，怎樣使員工能夠團結起來。

從這里我們可以看出華為的理念。華為有兩個壓強，一個壓到研發上，一個壓到人力資源上。你嚴格要求一個服務人員，但一個月只給1000塊錢工資，他干嗎？沒人干。沒有任何要求，人家還跳槽呢。但是，如果給出了很高的工資、待遇，公司就可以對他進行高標準的要求，這是華為的一個理念。

所以，我不認為80后、90后或者00后就有問題。同樣都是人，就會具備人的共性特征。但是，其核心的問題在于，如何把“喜羊羊”變成“大灰狼”。同時，對任何一個公司來講，還存在另外一個問題，就是如果我們引進了一匹“大灰狼”，怎么樣才能保證他保持狼性不變，不會被“喜羊羊”同化。如果一個公司都是“喜羊羊”，不但沒有戰斗力，缺乏奮斗精神，甚至都貪圖享受，都在等靠要，再好的公司也會坐吃山空。再加上一些人不斷地推諉、指責、抱怨，都覺得自己工資低、獎金少、股權少、升得慢，人性之惡就會被不斷放大。如此一來，用不了三、五年，公司肯定會倒閉。

公司發展壯大起來以后，針對腐敗的可能，華為公司一直警鐘長鳴。如果公司爛了、隊伍爛了，不論曾經多么輝煌，也不會有美好的未來。

華為對腐敗的定義是廣義的，主要包括兩方面：一方面是貪污、化公為私一類的行為，另外一方面是惰怠。什么是惰怠？包括安于現狀，不思進取等18條，都被華為定義為惰怠行為，其本質被定為廣義的腐敗。狹義的腐敗不是人人可為，而廣義的腐敗人人可為之。一個隊伍的戰斗力會因為腐敗慢慢地被消磨掉，那么，對于一個世界級領先企業而言，對于已經達到了事業頂峰的華為來說，怎樣保持組織的戰斗力，讓組織始終充滿活力，就成為了迫在眉睫需要解決的問題。

為了杜絕惰怠現象的發生，華為推出了很多的舉措。2012年12月4日，中共中央政治局召開會議，審議通過了中央政治局關于改進工作作風，密切聯系群眾的八項規定。五天之后，也就是1月9號的時候，華為就推出了自己的“干部八條”。這就是華為的厲害之處，學習一切可以學習的知識，不論它來自哪個國家、哪個民族、哪個政黨，只要是先進思想或文化，全部都能夠為我所用，這也充分說明了華為有著超乎尋常的反應力、執行力和行動力。

至今，華為的干部“八條”已經經過了多次修改。從今年開始，又被列入了干部隊伍宣誓的內容。今年1月份，包括任正非在內，三位輪值CEO，副董事長等華為高層的領導干部，在廣大員工的注視之下，按照干部八條進行宣誓。之后，各個層級和部門也要在公司高層和同事的監督之下層層宣誓。這一儀式華為從2005年開始，至今已堅持有14年之久了，這是企業文化建設的一部分。雖然有人說，宣誓沒有用，也有人說這是作秀。但是，不宣誓就有用了嗎？作秀有用的話，大概就不需要管理了，而管理有沒有作用，是要靠實踐來檢驗的。華為經過了實踐的檢驗，證明了它的管理是有作用的。

那么，華為是怎樣保持這種狼性基因不變的呢？目前看來，至少有一點令人振奮，那就是“頭狼不老”。任正非出生于1944年，從44歲年富力強的時候開始創業，將近30年為華為殫精竭慮，導致任正非滿身是病：糖尿病、頸椎病、高血壓，還得過抑郁癥，但他還在奮斗著。

90年代中后期，全球處在IT泡沫之中，受此影響，華為也初次陷入了負增長階段。在這一時期，華為的員工和高管紛紛離職，甚至有的人拿著華為的技術另起爐灶，從客觀上形成了對華為的釜底抽薪。加之兩位親人去世，內外交困，使任總陷入了抑郁之中。當然，不可否認，任正非擁有極其強大的內心力量，所以最終能夠從抑郁中走出來，并能夠撥云見日，重新引領華為走上征途。

任總還是一個癌癥患者。但不論是在工作場合，還是從新聞畫面上，我們所看到的任正非，始終能夠保持積極的樂觀主義精神，保持健康而又充滿活力的狀態。這與他內心的追求與高度的奮斗精神息息相關。

很多人被煩死、愁死了，卻很少有人是累死的。用現在的時髦話來說，任正非已經走上了“人生巔峰”，為什么還這么拼命？一年有200多天在市場上、在客戶身邊，何苦呢？有一句話說得好：革命者永遠年輕。任總之所以能夠堅持30年奮斗不止，是因為有理想與事業的激勵。

2012年，從北京飛深圳，任正非坐的經濟艙。因為是經濟艙，沒有VIP待遇，任總只能跟大家一起坐大擺渡車。沒座位，站在車里晃晃悠悠的，這就是那張著名照片的來歷。70多歲了，何苦對自己這么狠？出差的時候，自己拎包等出租車是任總的常態，而不是什么“新常態”。一進機場就買書，一買就是三五本。他自己說，從北京飛深圳三個小時，他能看兩個半小時的書。任總的思想來自于持續地學習和不斷地思考，來自于他不斷吸納別人的知識、經驗，并為自己所用。華為所提倡的奮斗，首先是思想層面的。

因為是常態，所以今年在上海機場，任總又被人拍了下來。我們總是問，什么是奮斗？如果任正非整天打高爾夫，買私人飛機，全世界游山玩水，那20萬華為人還能不能這樣奮斗？2019年春節，任總到玻利維亞“度假”。玻利維亞是高原地區，據說含氧量比西藏還低。但是，任正非為什么會選擇到那兒去？因為那里有華為派駐的員工。任總不但春節期間看望員工，并且還給這些員工承諾：只要我飛得動，我每年都來看你們。

任總說：我若貪生怕死，何來你們的英勇奮斗？

任總的這段話是對其奮斗精神的最好注腳：“我承諾，只要我還飛得動，就會到艱苦地區來看你們，到戰亂、瘟疫……地區來陪你們。我若貪生怕死，何來讓你們去英勇奮斗。在阿富汗戰亂時，我去看望過員工。……利比亞開戰前兩天，我在利比亞，我飛到伊拉克時，利比亞就開戰了。我飛到伊拉克不到兩天，伊拉克首富告訴我：‘我今天必須將你送走，明天伊拉克就封路開戰了。我不能用專機送你，不安全，我派保鏢送你。’結果前后一個大車隊，十多名保鏢，連續奔馳一千多公里，把我送上了最后一架飛機。一路上換車隊，就如從深圳到西藏，經過廣西換廣西車隊；經過貴州、云南換當地車隊。粵B一直開到那里，那里就太顯眼了。”

我們也不能說華為的文化有多偉大，但是必須承認，華為的文化很清新，沒有被污染，充滿了正面的力量，這與任正非有很大關系。是他的以身作則，帶動了周邊的人，而這種潤物細無聲的力量，就是文化。反過來，如果企業家不務正業，下面的人也不可能艱苦奮斗。

當然華為內部也有負向的因素，但總的來說，負向的因素里面，負離子的成分多些，故其企業文化可用“清新”兩字概括。