過去兩年，美國對華為進行了三次制裁，2020年華為運營商業務保持穩定，實現了銷售收入3026億人民幣，同比增長0.2%；企業業務借助行業數字化轉型保持較好的增長，實現銷售收入1003億人民幣，同比增長23%；消費者業務方面，由于受到制裁的影響，手機收入下滑，但完善了PC、平板、智能穿戴、智慧屏等全場景智慧生活的戰略布局，消費者業務總體實現4289億人民幣，同比增長3.3%。

在外部環境極為嚴苛的條件下，華為進一步加大研發投入，2020年研發支出人民幣1418.9億元，占銷售收入的15.9%。

“今年的目標還是活下來。但今年我們希望有點時間來思考下一步的行動，看能不能活得好一點點。”華為輪值董事長徐直軍在4月12日召開的第18屆華為分析師大會上說。

正如任正非在內部講話《極端困難的外部條件，會把我們逼向世界第一》中所表達的：“困難從來都是更大勝利的前奏，挑戰更是堅強隊伍的磨刀石，在極端困難情況下，要英勇奮斗，我們不能像一只病貓，等待著，幻想特赦。敢戰方有前途，善戰才能勝利。”

極端困難的外部條件，會把我們逼向世界第一

——任正非在CNBG誓師大會上的講話

一、堅決走“精英+精兵+職員”隊伍的建設道路，走內涵式發展方式。要加強貼近客戶的彈頭部分的作戰能力建設和提高他們的決策權力與職級。我們在戰斗中要激勵一大批新領袖產生，我們的成功需要一代代的領袖。我們要有開闊的胸懷，敢于培養，善于選拔比自己強的人，也要信任年青人，給他們機會。

1、運營商業務經歷了三十年的建設，管理最成熟，高級干部與專家也最多，是最具備改革的條件的，必須開展面向“多產糧食、增加土地肥力”的組織建設、干部考核管理以及相應的業務改革。

2、CNBG機關與地區部要大膽地將成熟業務的決策權下沉到代表處作戰組織，讓決策權真正聽得到炮聲。對于成熟的產品、成熟的業務、成熟的商業模式，從多次復盤中逐步建模，形成科學合理、靈活機動的指導手冊，把基于銷售清單中的產品選擇權、客戶選擇權、合同決策權下放給代表處作戰團隊，讓他們能自主承擔責任。再用三、五年時間，穩步識別與培養好本地化的同心人和同路人，逐步把本地員工可以掌握的技能與業務崗位更多本地化；將有經驗、有能力的優秀中方員工在代表處、區域野戰軍、CNBG戰略參謀中心、專家軍團和戰略預備隊之間循環流動，逐步增強系統作戰能力。

選拔和培養建立有洞察戰略能力的精英隊伍；選拔和培養建立能打敢拼、善于勝利的精兵隊伍；讓職員不流動，建立像河流堤壩一樣讓業務可以自由流動的機制，他們可以不崗位流動，可以本地化。這是我們要逐步實施的過程，以保障作戰隊伍的靈活機動。

3、建立專家團組織，專家團是涵蓋所有專業、綜合性服務的組織，某個員工可能是某“專科醫生”，也可能對別的專業是“全科醫生”，團隊拼起來，就是有綜合能力的作戰、咨詢、參謀專家團。組成人員可以不分專業、不分業務，自由組合。積極服務前方，由前方自由購買來激發后方平臺，以及確定淘汰、降級、升級的評價。我們的變革要自下而上，自外而內。我們要以客戶為中心，為客戶創造價值，再從客戶那里分配到應有的價值，用于激活奮斗者。

二、改變作戰隊列的排列方式，形成“彈頭+戰區支援+戰略資源”的隊形，讓“將軍”排在面對客戶的最前列，增強前方的項目決策能力和合同關閉能力；讓有經驗、有能力、善于“啃骨頭”的骨干進入戰區支援；讓高級精英與低階少壯派進入戰略資源及后備隊。新兵應該進入后方新兵營，訓練與參戰結合，跟隨老戰士出戰，不斷做好戰斗準備，新兵只有會開“槍”后，才允許上前線。所有員工在有作戰任務時，以考核為主；閑時，要頻頻考試，以考促訓。

我們基于現代IT技術以及相對成熟的監管體系，實現指揮決策中心在前，顧問、咨詢中心在后是可能的，這實際就是美軍的作戰方式。越貼近客戶，越要優秀編制，直至“將軍”，作戰隊伍在能力上與評價上，不能“貧血作戰”。代表處在糧食充裕的條件下，為什么不可以養23級的專家及客戶經理；在組織精簡過程中，我們要允許做厚客戶界面，尤其要在客戶粘性崗位上配置優質人才，合理保留優秀人才。

CNBG的變革，一定要協同聯接解決方案部的變革，我們提出的幾個極簡，要端到端地貫徹。

變革是會付出代價的，大家會面臨習慣工作模式的轉換，學習新技術新方法新模式的挑戰，推動自己部門精簡調整的狀況。我們要求高級干部與專家要富有自我犧牲精神，帶頭參與改革，積極參加訓戰并轉換自己，在新崗位、新賽道、新機會中奮勇前進。在變革中，各級組織更要主動關心因組織精簡而工作調整的干部與員工，我們有責任安排并提供持續奮斗的機會。

我們雖然明確了改革的方向并作出了改革的決定，但我還是認為速度不能過快，別扯斷了線，上下左右接不上。精兵簡政也不必太快，我們要相信一些人會轉變的，會爭做勞動模范的；要相信流程的基礎是合理的，但要積極減少不必要的過度精細管理。

代表處是作戰中心，做強彈頭作戰部。在成熟產品、成熟的商業模式下，堅決反對坂田機關和地區部機關的集權和官僚主義，要減少非作戰組織和人員，增加作戰人員，增加作戰有效性。權力中心就一定有大量的管理產生，增加了非生產人員、非生產行為，我們改革的重點就是反官僚主義。

三、CNBG未來十年會在極端艱難困苦的條件下，打一場混戰，除了堅定不移的戰略方向外，靈活機動的戰略戰術也非常重要。要保持戰略耐心與定力，面對困難，要心有驚雷，面不改色。我們要有持久戰的心理準備。

你們誓師大會的背景圖是一架二戰中被打得像篩子一樣、渾身彈痕累累的伊爾2轟炸機，仍然在天上，螺旋槳還在飛轉，最終安全返航。它比較形象地比喻了你們現在的處境。我擔心西方一些國家現在在一些小事上，開始選邊站，會不會退回到冷戰時期的陣營對立，還充滿了不確定性。網絡安全只是技術演進潮流中的一個局部問題，千萬不要成了冷戰的工具，5G畢竟它不是原子彈，對人類沒有破壞作用，只會更加促進社會的進步，促進物質生產與精神生活的豐富。現在有些政治家選錯了抓手，5G僅是一種技術工具，是通訊技術自然的發展演進與技術迭代的產物，它本身沒有意識形態，也沒有多大的社會效能，外界夸大了它的作用。網絡安全問題是可以通過建立統一標準來解決的，類似GDPR，基于標準國際立法來監督所有企業必須遵守，不必擔心過度。若果，社會不改變這種思維，你們的前進會困難重重。

但困難從來都是更大勝利的前奏、挑戰更是堅強隊伍的磨刀石，我們也要從作戰隊列中選拔英雄與骨干，我們在極端困難情況下，要英勇奮斗，我們不能像一只病貓，等待著，幻想特赦。敢戰方有前途、善戰才能勝利；不能為保銷售而犧牲質量、研發質量、生產質量、交付服務質量、商務財務質量……。實在做不上去的國家允許合理收縮。我們不是上市公司，不用拼一張財務報表。我們的隊伍既要英勇奮斗，又要靈活機動，戰爭是產生名將的土壤，我們要不拘一格選人才，未來的領袖將在這場戰爭中誕生。

沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。

文章來源于羅蘭格咨詢團隊精選