活下去，看起來是非常簡單的要求，但在現實中這一簡單的要求成為諸多企業“不可能完成的任務”。中外企業發展的實踐為我們提供了許許多多的案例。有人概括中國企業的生存狀態是“長不大”與“活不長”，雖有些偏激，但也不無道理。

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企業最基本的使命是活下去

企業的使命是什么？企業最基本的使命就是：活下去。

活下去，看起來是非常簡單的要求，但在現實中這一簡單的要求成為諸多企業“不可能完成的任務”。中外企業發展的實踐為我們提供了許許多多的案例。有人概括中國企業的生存狀態是“長不大”與“活不長”，雖有些偏激，但也不無道理。

造成這種狀況的原因有許多，現實中主要有三種力量的制約：

一是激烈的競爭。這種競爭包括產品的競爭，服務的競爭，人力資源的競爭，市場的競爭，也包括機制的競爭，中國因為市場經濟的不完善，使得競爭就更顯得殘酷和慘烈；而競爭的實質都歸結于對最終客戶的競爭，失去了客戶穩定的和持續不斷的需求，一個企業就失去了存在的價值和存在的理由，滿足客戶的需求是企業存在的唯一理由，這一理念的提出無疑有著深刻內涵。

二是機制的退化。對于企業來說，一個好的機制可以把平庸的人才變成優秀的人才。一個壞的機制可以把優秀的人才變成庸才；一個好的機制可以讓壞人干好事，一個壞的機制可以讓好人干壞事。

當企業發展到一定規模之后，在創業初期所擁有的激情、活力、沖動會不斷地耗散，同時當企業做到一定規模之后，大企業病狀會慢慢顯露。韋爾奇引以自豪的是在公司內部建立了“活力曲線”，并使GE這個企業巨擘始終保持小企業的活力。

三是企業內部的矛盾。企業發展到一定階段后，企業內部矛盾開始顯現出來，員工的心態、追求、關注點和行為方式開始發生變化，開始居功自傲，開始不思進取，結果會侵蝕公司的優良文化。

企業經營管理的核心首先面臨的就是這三個問題，這也是企業可持續發展的關鍵問題。也就是說，我們要尋找一種力量，使我們企業能夠活下去，能夠長大，能夠成為百年老店，這是更關鍵的。

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核心競爭力是企業生存之本

能夠使企業生存發展的力量何在？換言之，是什么要素支持那些長壽企業永葆青春？是什么成為企業幸福的原子？

答案很簡單，是一個企業所具備的核心競爭力。企業之間的競爭已經到了“核競爭”的時代，核競爭就是核心競爭力的競爭。

核心競爭力是不能通過交換得到的，反言之，通過交換能夠得到的都不是核心競爭力。

核心競爭力也不是能夠通過學習與模仿取得的，它具有很強的排他性。

核心競爭力不是企業中幾個要素的簡單組合，具有很強的整體性，在某種意義上講，核心競爭力不是取決于企業的優勢和長項，而更大程度上決定于企業的“短木板”。

核心競爭力為企業提供了進入多樣化市場的可能性，同時能夠為最終產品提供巨大的附加價值，可以講，哪個企業擁有了核心競爭力，就會贏得在市場上的主動和競爭優勢。

有人將核心競爭力歸結為四大特點：即“偷不去，買不來，拆不開，拿不走?！笨梢灾v是十分貼切的。

那么，哪些要素構成了企業核心競爭力的要素呢？很顯然，不是技術，不是所謂的人才，更不是產品。原因很簡單，這些要素都不具備核心競爭力的基本特征，他們可以成為企業的核心技能，但核心技能并不等于核心競爭力。

能夠形成企業核心競爭力的唯有管理。第一，因為只有管理才能把企業的核心技能聚合起來，形成整體力量和系統優勢，并在激烈的市場競爭中處于優勢地位，從而贏得競爭的勝利，為企業的持續發展提供生生不息的力量。第二，企業只有依靠系統的管理，才能最終擺脫對人才、技術、產品的依賴，才能適應激烈的外部市場的變化。第三，良好的管理體系能夠降低企業對優秀人力資源或少數稀缺人才的要求，降低對管理者整體管理能力的要求，進而為企業的持續發展提供穩固和長遠的基礎。第四，企業經營管理的實踐證明，那些優秀的世界領先企業可能在某項或幾項核心技能方面并不出類拔萃，但在整體管理能力和整體管理水平上無疑是最優秀的?？梢灾v，世界領先企業之所以世界領先，在于其領先世界的管理。因為衡量其領先的重要指標不是其員工規模和銷售額，而是其效率，特別是人均效率，而唯有管理才能帶來人均效率的持續和穩定的提高。

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以人為本？

在經營管理理論和實踐中，有一個詞非常時髦，很多企業都把它作為自己的經營理念或企業文化，這就是“以人為本”。與此相關，諸多企業把所謂的人才作為企業管理的關注點，造成了理念上重視人才，實踐上遷就人才。

確實，在知識經濟下，企業的價值創造源泉發生了根本性的變化，但知識與人才并不是對等的概念，知識經濟下的只是使之能夠為企業創造價值的知識，是企業可管理的知識，使企業員工全體擁有的并能夠共享的知識，而不是指某一個體的知識，更不是文憑和學歷所能夠代表的。

以人為本有個前提，那就是人的整體素質都達到了一個較高的水平，其中包括職業道德、職業技能和職業規范。現在提以人為本，可能不太實際，也是不合適的。

第一，員工必須有信仰，并一貫地忠誠自己的信仰。信仰是員工與企業達成的心理契約。沒有信仰的人是可怕的，因為信仰是支配著員工的動機和行為。

第二，員工必須有信用。做為企業的員工，最基本的信用就是職業道德和職業規范，必須敬業。

第三，員工之間必須相互信任。信任是團隊精神的基礎。當然這其中還包括企業與員工的相互信任，上下級之間的相互信任。

當這三個最基本的條件都不具備的情況下，以人為本可能只能停留在口號上，或者變成一個溫柔的陷阱。

考究一下以人為本的起源，以人為本并不是一種新的管理理念，也不是西方的管理理念的舶來品。實際上，以人為本是孟子提出的。在所掌握的資料中，國外優秀企業還沒有一家把以人為本作為自己的經營理念的，諾基亞的中文廣告是“科技以人為本”。而在其核心價值觀中卻是：“尊重人——尊重人的責任感。”

企業有三個命題——企業有前途，工作有效率，個人有成就。

這其中的核心就是有效率，工作沒效率，企業就不會有前途，當企業沒有前途，企業的員工人個人也不可能有成就，當企業不能持續的經營下去，員工將失去在企業工作的權利與機會，以人為本還會有什么價值，只能變成一句美麗的謊言，企業想以人為本都找不到對象。相反，員工的工作有效率，才能支撐企業的可持續發展，在企業的發展過程中，員工的個人價值才能得到提升。簡言之，員工的成就與發展必須建立在企業發展的基礎之上，否則是無水之源，無本之木。在IT界的冬天里，這一點已成為不爭的事實。

所以，在企業的經營管理中，以人為本只能是結果，而不是前提。

片面地提倡以人為本，必將為企業的經營管理設置障礙，使得企業無法將經營管理的核心聚焦于效率，聚焦于核心競爭力的提升。

文章來源于羅蘭格咨詢團隊精選