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任正非選人，不說廢話，就靠這3招

任正非選人，不說廢話，就靠這3招

日期： 2020-03-12

導讀：

從1998年開始，任正非就在拼命打造一套人才管理體系，這套體系進化到現在已經變得非常強大，能夠讓華為在順境時做得更好，逆境時抗打擊能力更強。


這具體是一套什么樣的人才管理體系？任正非打造這套體系的初衷及背后用意是什么？他在當中又扮演著什么樣的角色？華為未來的領導人是否也將從這套體系中誕生？
  • 任正非選接班人，20年前就開始了
  • 三個臭皮匠還頂不過一個諸葛亮，怎么辦？
  • 對不上進的高管，任正非“敢下手”
過去一年，華為遭遇了美國發起的貿易戰，任正非作為領導者，都滿75歲的老人了，還親率華為高管奔赴一線。這不禁讓人想到，華為還是面臨一個任正非時代的問題：


一家企業擁有一般企業家，他走了的影響或許不大；但當企業家過于偉大，往往就會留下一個大坑。喬布斯就挖了一個大坑，庫克估計填不上。喬布斯是不可取代的，任正非對于華為，到現在為止還是不可或缺的。

但是，是組織機制保證一家公司的長期成功，而不是某位領導人來保證。任正非偉大的地方是他知道自己很厲害，也知道他離開了，這個公司就完蛋了，所以拼命打造這樣一套能把華為繼續帶向成功的組織機制。

這套組織機制包含了組織文化、組織運作和人才管理。而人才管理體系的核心，就是精準選配、加速成長、有效激勵這“三位一體”的管理模式。其他公司也在學習這套模式。華為和別的公司的區別主要是它做到位了、做到家了、做到極致了。


——01——

任正非選接班人，20年前就開始了


2003年以前，華為的發展主要靠任正非一個人的決策。他來拍板，大家來執行。但是，隨著公司的規模擴大，業務越來越復雜，戰略能見度越來越低，任正非發現自己決策出現了越來越多的失誤。

一個人是搞不定的——任正非不是神仙，年齡也在增長。他自己也知道，就算能干到75歲、80歲，還能干到90歲嗎？他都未必能健康的活到90歲。

所以，華為從1998年開始，建立和國際接軌的人才管理體系，后續又依次推行了EMT輪值主席、輪值CEO、輪值董事長制度，逐漸由個人決策轉向集體決策，這個事情也理所當然是由任正非來牽頭、推動的。

他在為“后任正非時代”做一些打算。這套輪值制度至今仍在繼續。從長遠來看，任正非也是想通過這些擺脫華為對自己的依賴，并在實戰中考察、培養、選拔接班人。

我們知道，現在華為選人關鍵在“選得準”——人崗匹配度很高，具體到選拔干部方面，除了認同核心價值觀并符合崗位勝任力這兩大要素之外，還有個“三優先”法則：
  • 優先選拔有成功實踐經驗團隊中的佼佼者；
  • 優先在艱苦地區選拔干部；
  • 優先選拔責任感強、有自我批判精神、有領導風范的員工。
第一點屬于基層工作經驗，是必須的。我當年沒有一線工作經驗，任正非還是把我回爐了一把，讓我去內蒙的艱苦地區，到營銷一線做了半年，就是要補充這個經歷。其他兩點是強弱問題，如果都具備，那肯定會優先考慮。

華為按一套標準選人，人才識別率做到了70%以上，選10個崗位至少7個勝任。一般中國企業只有30%，跟華為是反過來。

最突出的、大家都熟悉的就是余承東。他是清華大學碩士畢業之后就到華為，從一線工作開始做；過程中經歷過很多坎坷、失敗，具有強大的自我批判能力；對華為的文化也是高度認同......正是因為這些，他后來才被選拔為華為手機業務部的老大。

選對了人叫事在人為，選錯了人叫事與愿違。不管戰略多好、業務多棒，要是人錯了，肯定很多事情做不成了。

任正非要選了一個接班人，其他高管可能會流失，他還是希望大家都有機會來培養自己的決策能力。怎么辦？這樣就形成了輪值制，每個人任期半年。

我覺得，未來10年，這里面會有人接班了。任正非已經75歲了，而按照國際的標準，要想接班，需要5-10年的培養期，華為高管這些年輪值幾輪，時間也差不多了。

——02——

三個臭皮匠還頂不過一個諸葛亮

怎么辦？


還沒能當上將軍的，還沒能帶隊伍上戰場的，就要先接受嚴格培養。華為長期是任正非在上，他底下人的戰略思維都不強，都是執行力強。怎么辦？輪值制度就不只是為了選人，也是想在實戰中培養、考察接班人。

這么多年來，任正非除了啟動、推動輪值制度，還在當中扮演了兩個非常重要的角色，也都做到位了。

第一，任正非在錘煉他們的能力，也就是賦能

人的一些東西是天賦使然，是培養不出來的。像喬布斯這種人，蘋果怎么能夠培養？能培養100個喬布斯？任正非就是做了十幾年的輪值，盡力去培養高管，還是不可能復制出和他一樣的人。

任正非有兩個能力特別強，它們是偉大的企業家才有，一般人沒有的：一個是對未來商業的洞察能力；一個是重大事件的決斷力，也就是決策能力。

決策能力和商業洞察能力有關系。你的商業洞察能力不好，決策能力也不會好；商業洞察能力好了，也可能因為個性等原因，不一定決策方面就強。

華為高管在這兩個能力上還有欠缺，任正非能自己并通過團隊學習給他們助力。雖然不可能完全做到他那樣，但可以幫助他們最大程度的提高。

第二，在授權授責錘煉高管的同時，任正非還掌握了一票否決權

對于華為來說，肯定不是三個臭皮匠就一定能頂得上一個諸葛亮的。輪值領導即使現在能夠做決定了，也可能在戰略洞察力，及對復雜局面的把控方面，還會有偏差。所以，任正非他老人家還在繼續發揮智慧，在最后看一眼，把控風險。

在錘煉高管方面，任正非還是偏嚴厲的。作為管理者，他過去的管理風格是在公眾場合不會暴、對外人不會暴、對普通員工不會暴，只會對自己的直接下屬暴。這很正常，直接領導因為工作關系容易出現更多沖突。

他的暴是對事不對人的。你沒做好事情，或者對你要求更高，希望你承擔得更好，他就會暴。他也不會因為你做錯這件事，就否定你的能力。

如果他一直都不罵，你怎么樣，他都無所謂，那就沒你什么事兒了。他還有時間罵，說明你重要，還是希望你趕緊變好的。所以，我認為他的這種暴是完全可以接受的。

很多人都說，希望自己的領導既是一個偉人，又脾氣夠好。這不太可能。很多優秀的人才都很暴。所謂“慈不帶兵”是有道理的，所謂“嚴師出高徒”也是有道理的。

管理者脾氣不好，會讓人進步得更快。這是因為一個人要變得很厲害，他所受的訓練一定是超常的。當然，人不可能學好不學壞，任正非脾氣暴的最大負面影響是華為高管也學了他，愛罵人。近些年，他的領導風格也在與之俱進，“暴力”也在收斂。

中國企業的人才成長速度普遍很慢，投資很大卻無效。華為通過任正非推動下的“全真教”——訓戰結合，解決了這個問題，培訓速度是其他企業的兩倍以上，實現人才倍速成長。

可以說迄今為止，華為是中國唯一一個跨行業的黃埔軍校。萬科培養的人才主要在房地產，阿里培養的主要在互聯網，華為是任何行業都有。

各個行業挖了華為這么多人，它還繼續發展，這說明它的人才培養能力、造血能力非常強，強大到簡直讓你無法想象，天天就做這個事情。華為高層一般都具備兩個候選接班人，只要有人調動了，馬上有人頂上來，而且保證這些人是勝任的。


—— 03 ——

對不上進的高管，任正非“敢下手”


有很多公司，給高層和員工發了很多錢，都打了水漂，甚至還起到了負面的激勵作用，把不該激勵的人給激勵了，該淘汰的人卻不淘汰。華為就不可能是這樣的。

90年代中期，華為要求公司市場部正職干部，在年度的時候提供兩份報告，一份是述職報告，另一份是辭去正職的報告；到了2007年，華為又搞了一場“萬人辭職”、重新競聘的運動，就有一些工齡在7年以上、打算靠公司股權分紅混日子的人被從干部隊伍中逐步清理了出去。

人性有很多積極的方面，比如助人、坦誠、勤懇，但也有另外一面，比如惰怠、貪婪、腐敗。有些高管努力晉升到了高位，容易變得不上進，你不能光他看好的一面。壞的一面怎么辦？就要有辦法、機制，起到抑惡揚善的激勵作用，讓華為的干部能上也能下。

隨著公司的發展，有一些人必須上去，有一些人必須下來。但在中國這個社會環境中，你把一些人拿下來，是非常讓人沒有面子的。中國人覺得面子更重要。這在很多公司，也是個老大難問題了，動都不敢動。

那為了讓一些華為高管下來的時候比較體面，任正非當年就用了集體辭職的方法，讓華為那些本來就要開掉的干部自動辭職。這是任正非智慧的體現。他理解中國文化、懂中國人，同時，他敢下手。

后來，華為的制度越來越強大，建立了退出制度，不一定非要集體辭職，任正非也不希望帶來巨大的波動，很多華為人不適合繼續當干部了，就去當專家、顧問、董事，繼續留在公司中發揮作用。

對于這些人，華為即使辭退了，還會有一個比法律規定更高的補償條款，符合條件的人股票還不退，可以繼續拿分紅。

中國很多企業解決不了能上能下的問題，任正非和華為在利益上、面子上和情感上，做了大量的工作，就做到了。這個差別是巨大的。中國企業做不過華為跟這個有很大的關系。

到了今天，華為針對干部還保留了末位淘汰制度，每年、每個層級淘汰率達10%。這個淘汰率在業內只是平均水平，但它實際上起著一種傳導機制的作用，讓大家有壓力、有危機意識。

你只說“狼來了”沒有用，只有“狼真的來了”，他才會被激活；你只有逼他，他才會有勁、才能干出來。如果有一天，中國企業的敬業度水平大幅提高，大家都實現了“自我驅動式成長”，硬性淘汰的價值就不很大了，但現在還不行，大家光說提升自己，位置不變就沒有壓力和動力。

所以，華為的淘汰并不是為了淘汰，而是為了倒逼成長。


—— 04 ——

結語


未來在選領導人方面，華為可能要走很多彎路。但即使最后發現新的領導人不合適，也還是要靠以“精準選配-加速成長-激勵有效”為核心的這樣一套人才管理體系，而不是“人治”，來保證華為繼續走向成功。

華為的模式不光是制定得好，主要是執行更到位。任正非曾說，對人才進行有效管理的能力，才是華為的核心競爭力。他最近在接受采訪時，說了這樣一句話：“執行有效的制度才叫制度。”

華為的執行力特別的強大。在這方面，它值得所有的公司學習。很多公司不是不知道選人要準、育人要快、激勵要有效，而是根本做不到華為這樣透徹。如果下苦功做到了，肯定會比現在好得多。

文章轉自于培訓雜志

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