華為日前公開了2020年3月6日任正非關于管理堤壩變革項目的講話紀要。任正非在講話中說，要建設好穩定、專業、高效的專業類人員隊伍和管理體系，打造好了公司人才管理的“堤壩”，夯實業務運營的基座。而其核心在于主戰部隊、支援保障部隊、后勤保障部隊等三層作戰體系的建設。

要建設好作戰體系，必須針對主官、主管、專家類、專業類等不同群體采用差異化的人力資源管理方式。主官依然堅持10%的末位淘汰制；專家類要對結果負責，對“南郭先生”說NO；專業類對過程負責，不承擔決策責任，不做末位淘汰。

從這次講話中，還看出華為人力資源政策的一個小變化，即允許專業類人員本地化上崗，“以后我們招聘的專業類員工原則上在本地生活，自由選擇自己的居住地、工作地，定下來就不要再變”。不再強制非得“背井離鄉”。

任正非始終是一個深懷危機意識的人，每時每刻都在強調變革，他看到西方沒有一個企業逃脫大公司病的命運，他表示說，如果華為能逃脫大和我國病，還能活20年，如果能把機制閉環起來，可以在此基礎上再活30年。

任正非關于管理堤壩變革項目的講話紀要

2020年3月6日

“穩定的專業類隊伍和流程體系，就如有兩條堅實的伏爾加河堤，不管里面的浪花如何，公司都能穩定、高效運營。”建設好穩定、專業、高效的專業類人員隊伍和管理體系，打造好了公司人才管理的“堤壩”，就夯實了公司業務運營的基座，也就奠定了主官和專家改革的基礎。

我們的作戰體系應該由主戰部隊、支援保障部隊、后勤保障部隊等幾支隊伍組成。主戰部隊升官快，但風險也大，因為他們上戰場容易“犧牲”，空缺多；支援保障部隊沒有那么大的風險，從事面向作戰的平臺服務、支持、監管等工作，除領袖型主官及一部分精英專家外，絕大多數由專業類組成；后勤與平臺保障部隊主要是支撐與保障作戰的崗位，風險更低一些。把這個三層作戰體系梳理出來后，不同的群體采用差異化的人力資源管理方式，人力資源的價值體系就清晰了。

一、優化主官、主管、專家類、專業類的作戰隊伍，對不同人員的要求不同，管理方法也不同，當前改革聚焦先把專業類改好。

第一，主戰部隊升官快，但是要堅持實行主官、主管每年10%的強制末位淘汰，即使所有人都干得很好，也要淘汰10%，從而逼主官更先進，當官才知責任大，當官要永遠積極進取，引領團隊沖鋒。比如代表處代表、系統部部長、產品線主管等，這些主官每年要強制10%淘汰，且不準淘汰變成副職或直接變成專家，應進戰略預備隊，充電后再上戰場。這些高級干部不見得找不到機會和崗位，他有這個才能，但是必須要不斷擠壓他們，他們才能重煥活力，以此逼使主官隊伍不斷地學習進步。

第二，專家類主要應對不確定性，工作變動性大，對結果負責，要機關、一線或者理論實踐循環成長，這樣將優秀人員快速選拔上來，不合適的逼他再進步。戰略預備隊一是選拔將軍，二是轉人磨芯，使崗位不合適的員工有培訓轉身的機會。在公司里要努力工作，盡可能使你有工作的機會，不簡單裁員。現在誰都想當專家，實際上很多都是“南郭先生”。專家類要跟上技術的迭代，要適應和跟上外部變化，跟不上就淘汰。專家和干部如果都不淘汰，那華為就被淘汰了。

第三，專業類崗位主要對過程負責，員工只要找準自己的貢獻，強調崗位穩定、業精于勤。如果每個人都要去承擔很大責任，他在操作時就會考慮這樣做會不會有問題，效率就低。比如長沙火車站，高鐵過來了，收到指令、按照規則要開閘，長沙站就迅速把閘打開。如果閘開錯了，誰下命令誰負責。

項目組當前主要聚焦把專業類改好，這次改革的范圍不涉及主官、主管。專家類也可以先放一下，將來管專家還會有一套方法，讓他們知道南郭先生不好當。專業類員工只要績效合格，就可以長期穩定地工作，不允許淘汰的主官與專家去搶人家的飯碗。

二、以崗定級的人力資源政策不完全適合激勵主戰部隊，但對專業類崗位仍然有效；專業類崗位不要隨意拔高要求，要選擇合適的人才；實施絕對考核，聚焦工作質量，不要隨意提高業務基線，不鼓勵流動，不實行末位淘汰。

華為公司過去堅持的以崗定級的人力資源政策，不完全適合激勵主戰部隊，但對專業類崗位仍然有效。專業類可以采用“以崗定級”，崗位職責不變，職級就不能變，職級有封頂。如果員工在同一崗位上工作很長時間，職級到達“天花板”，只要通過相關的技能考核、質量考核，就可獲得技能津貼、工齡津貼等收入，這樣同一職級的新員工和老員工在待遇上還是有區別的。

公司動不動都是招優秀人才，我經常會把優秀兩個字刪掉，改為招合適的人才。不要無窮地拔高崗位標準，不能說這個博士很優秀，去做簡單的或者重復的工作，干不了兩天他又走了，招聘的原則是按崗位的實際要求去找到合適的人。以后我們招聘的專業類員工原則上在本地生活，自由選擇自己的居住地、工作地，定下來就不要再變。以前華為還是小公司的時候，強制員工不能回家鄉工作，但現在大量GTS服務工程師在家鄉把房子買了，這樣他們的生活成本就降下來了，我們在當地可以提供有競爭力的薪酬待遇，這樣他們就可以長期穩定地工作了，這對員工來說也是有吸引力的。

專業類崗位以絕對考核為主，基于崗位要求考核，不要搞末位淘汰。絕對考核就是火車開過去考核就完成了，不要花很多精力去考核，主要區分合格、不合格。考核不要隨意提高業務基線，要關注工作質量。我跟財務部門講，不要為了節省一兩個人的人力成本，把業務基線不斷提高，然后每個員工都疲于奔命，質量就沒有改進的可能。多減了一兩個人，但是出一個差錯，就要花更多的人力來修補這個洞。不要不斷地層層加碼。

專業類員工的能力評價，也要重視工作質量的考察，不要只看知識和能力。如果他干得好好的，工作又沒有差錯，為什么要置換呢？要讓他們有安心感，做好本職工作，沒有必要一定要年輕化。但是隨著公司的進步，崗位標準也會有所變化，專業類崗位的人員也要定期進行自我學習，接受上崗認證考核，滿足自身勝任崗位的提升要求。

專業類員工想升一級，就向上考一級，如果沒有崗位就候補。清朝時，進士都在家里種菜，連個崗位都沒有。如果上層沒有崗位空缺，那就老老實實在現崗位待著，但不反對你往上考級。有崗位了，就直接從“菜園”去做“巡撫”。專業類崗位的認證，要有清晰的標準并嚴格把關。專業類崗位不鼓勵跨崗位、跨區域流動，轉崗必須要通過考試，同時要崗位有空缺。否則，就是候補道員。

三、專業類人員的改革機會窗打開以后，先改革的人群是受益的，主動性和意愿強烈的區域優先推行。

改革對大家都是受益的，你看搞糧食包改革后，大家的積極性都起來了。春節疫情期間，終端公司的員工還在忙業務，這兩天銷售就上來了，他們就是糧食包改革的受益者。人才堤壩的改革也一樣，改革一個地方，就要提高他們的積極性。改革的機會窗打開以后，先改革的人群是受益的，因為已經有參加改革的經驗，可以有選擇好崗位的機會，如果等最后改到機關，人太多，草只有那么幾根，萬一啃不到怎么辦。

在試點過程中，如果本地員工通過考核可以上崗，就要用本地員工，上不了崗的中方員工可以加入項目組，到別的地方打天下，也可以加入公司戰略預備隊，做好重新上崗的準備。工作組不斷卷積，不斷外派，又不斷吸收，循環變革中，優化了組織。對成熟的國家，可以相對快一些的提升本地員工的使用比率，以后越來越多的崗位由本地員工承擔。只要流程管得清楚，專業隊伍管得清楚，監管體系管得清楚，我們就可以大膽使用本地員工，節約出來的費用，可以用在戰略投入上，機會窗就更大了。

改革先從代表處開始推行，然后到地區部，最后到坂田機關。改革后，在一線實踐過的人，到了機關以后，能聽懂一線講什么，讓這些參與過變革的人來接管機關。現在機關的人要開始填履歷表，何年何月，在哪里干過，上沒上過戰場，開沒開過槍，受沒受過傷。

四、項目組要盡快擴大隊伍，成立專業組，成員要循環流動起來，讓多數人擁護變革，未來人力資源和干部隊伍的接班人要到項目組來進行戰斗和洗禮。

心聲上有篇“一點兩面三三制”的文章，講了四組一隊的作戰方式，以前沖鋒的時候是滿山遍野的人海戰術，所以林彪就改成三角形的作戰隊形，四組一隊，使隊伍有序化。隨著項目的不斷推行，你們要多學習使用科學現代化的作戰方法。項目組要盡快擴大到300人，然后組成一個個小組，一組、二組、三組、四組，成熟以后就分裂，分別找出一些小頭頭負責。從這些小組中選一些進行模塊化能力的開發，專業化、模塊化有利于改革的順暢。這300人里有些人做現場指導小組，有些人做工作組，有些人是編寫小組，負責起草文件、崗位職責、操作白皮書。

現在6個代表處專業類改革完后，要抽出一批人來寫白皮書、寫崗位操作文件，文件出來就可以指導更多的組織進行改革。每個人都可以寫，第一稿是你做的，就把你的名字寫到第一稿的編寫人里，不斷PK，最后形成公司文件。我們可以把作者的名字放到序言里，這就是歷史貢獻，以后有人要搞逆淘汰的時候，就可以把文件拿出來證明。項目組的白皮書出來了，還可以出一些機考題目，所有加入項目組的人員要進行上機考試，考過了才給面試機會。

改革編余的人員都可以進項目組，也是后備隊，這些人參加一次作戰、一次革命，他可能又熟悉了，就有可能走向新崗位。這樣就變成一種循環、滾動的模型，成員有進有出，不會再有只進不出的熵增。這樣不斷卷積，沒有大的波動，組織就進化了。人員循環時，和戰略預備隊一樣，工資不要代表處出，人力資源管理部要拿出機制，讓戰略預備隊出預算。軍隊打仗也是打到什么地方，有些人就留在那里，這樣內部也就循環起來了。如果做三年，這種模式還在，就可以做成模板，再由專業組來升華各種考核標準，不斷地循環、螺旋式上升，高水平管理就這么出來了。

到項目組實戰過的人，他親自操盤過，已經懂得公司的政策，就成為真正人力資源的接班人，在任職資格審查時有相應的資歷；沒有在項目里干過，就等于沒上過崗、沒開過槍，選拔時要向后排，或者就是沒戲了。我們要重視這支改革的中堅隊伍，華為公司正在轉型的過程中，已經明白轉型的，就是我們這一代人的接班人。

這樣改革后，華為公司就新生了，就改變了，這個改變是巨大的。整個西方公司沒有一個公司逃脫大公司的命運，我們終于能逃脫命運，還能再活20年，如果這20年我們把這些機制能夠閉環起來，那我們還可以再活30年。

文章來源于羅蘭格咨詢團隊精選。