記者曾經問具有“世界第一CEO”之稱的杰克韋爾奇先生：杰克韋爾奇先生，您是如何帶領GE成為世界上最偉大的公司的？能不能把秘訣告訴我們。杰克韋爾奇先生說：秘訣就是，很多東西，你們知道了，但是我們做到了。

在《道德經》四十一章里也有類似的話：上士聞道，勤而行之，中士聞道，若存若亡，下士聞道則笑之，不笑不足以為道。

在羅蘭格咨詢給企業進行IPD咨詢的時候，一個核心理念是：塑造世界一流的流程，就是塑造員工一流行為和做事方式的過程。

在咨詢過程中改變大家的認知、行為。

咨詢重在過程，把大家的能力和認知提升上來，流程、機制、模板是一個自然而然的產出結果，這樣才能落地。

因此羅蘭格會在整個咨詢過程中邊咨詢，邊培訓，邊研討，通過各種變革的方法論，讓他變，轉變成“他要變”，從而取得IPD變革的成功。

在羅蘭格咨詢中發現，越是優秀的公司做IPD變革，學習能力就越強，轉變的也越快。

譬如羅蘭格咨詢的客戶——日立樓宇就是這樣一家非常優秀的公司，公司通過垂直電梯、自動扶梯、自動人行道、智能樓宇系統等產品為廣大客戶提供樓宇綜合解決方案，綜合實力多年穩居國內電梯行業前三甲之列。

盡管已經取得了驕人的成績，但公司發現近幾年研發競爭力提升的腳步已經有所放緩，進入了一個發展的瓶頸期，而同行對手卻步步緊逼不斷追趕，因此選擇羅蘭格為其構筑核心競爭力——卓越研發體系IPD。

發現問題是解決問題的第一步，在羅蘭格咨詢首席顧問帶領下，借助深度調研訪談和發放專業問卷的方法，全方位地、系統地挖掘了公司的問題現狀，通過詳盡的數據和實例，充分展示和剖析了當前日立公司研發體系在管理意識，組織架構，業務流程，運作機制和人員配置上的種種問題，同時根據調研結果，定制了針對性的咨詢方案。

在羅蘭格咨詢給日立樓宇進行卓越產品研發體系IPD的過程中，他們展現出了極強的學習能力和行動力，展現出《道德經》里的“上士聞道勤而行之”的精神。

以下是IPD咨詢里的子模塊“研發項目管理模塊”咨詢研討后大家的一些感悟：

核心干部A：

1、干系人管理貫穿于項目的始末，所以越早開始越好。關于干系人的管理，以前經常感覺是云里霧里不可捉摸，也曾因此吃虧后恍然大悟。跟同事交流過，都覺得張老師的那個列表分析的方法挺好，對于我們現在在做的產品推廣，很值得去嘗試一下。可能經過短短兩天的研討，對干系人管理談不上什么心得體會，但是對于項目經理來說，把干系人管理這件事情掛在心上，點點滴滴去維護這項工作，是我們現在就要開始的。

2、做人做事都要有儀式感。無論做項目還是過日子，儀式感能夠提高一個人的格調和品味。每天上班第一時間，先泡杯茶沖杯咖啡，宣告一天忙碌的開始；每次重要匯報之前，深吸一口氣整理衣冠檢查拉鏈再敲領導門，保證提神醒腦不結巴；每次團隊去啟動一項棘手的工作前，大伙先抱團一頓嗷嗷叫，有什么解決不了的？別忘了張老師家里那只沒了頭的雞還能滿院子跑。總之，儀式感能把打工糊口的日子變得像是在拯救世界！

3、不要總以為別人公司處理這些問題就很簡單。有人就有江湖，哪家公司內部不是一堆亂七八糟的事？項目經理溝通遇障時，先別做無謂的抱怨，好好想想4567做了沒，4次當面溝通，5次電話溝通，6次郵件溝通，7次……。還想再說說以前那個觀點，項目經理溝通協調時，懂得刷臉的是覺悟，刷得上臉的是本事。

骨干工程師B：

1.項目管理書籍中的風險管理內容與老師介紹的一樣，表明做項目往往不是一帆風順的，有多個潛在的假設和風險，需要我們提前去分析和預測，這是逐漸摸索、積累經驗和不斷提高的過程。需要我們腳踏實地，一步一個腳印去把項目的風險管理切實抓起來，以提高項目的研發質量和效率。

2.個人很關注和欣賞華為：積極主動，以始為終，對工作具有Owner主人翁的精神，很強的責任心，團結一心，不斷創新和超越，持續滿足客戶的需求，一直為客戶創造價值。以技術貢獻社會，是我們工程師的職責所在。

骨干工程師C：

項目的開始是需求，項目的開發過程就是滿足或超過客戶需求的過程，因此我們必須要了解客戶的真正需求，從第一次拜訪開始，多了解客戶真實的想法，不要把方案當成需求。

以前我也帶項目，在項目例會上，很多時候計劃的十分鐘，實際開了一個小時，通過學習，讓我了解會后會議的重要性，不能因為某個問題，讓其他無關的同事陪你浪費時間。

在項目風險的管控上，以前對風險的識別，風險的持續跟進上都做得不好，對風險的識別上，流于形式，措施上也比較虛，缺少持續跟進，后續將在風險管理上多下功夫，識別真正的風險，制定可執行的措施，持續跟進。

工程師主管D:

做項目就是排除干擾因素，爭取成功必要條件。項目經理需要積極主動，以終為始，以結果為導向，作為事情的第一責任人，去促成和推動問題的解決。項目工作的開展需要團隊成員付出努力，需要外部門的協助，需要客戶的支持……。工作的完成需要相關干系人的付出，要使項目目標順利達成則需要獲得一切能夠獲得的幫助。工程師專注于做事，而項目經理需要關注人。干系人的分析、管理有利于我們更清晰的把握對不同的人需要采取的措施的差異，以便更好的推動項目。干系人管理是卓越項目經理的必修課，張老師已為我們打開了大門，接下來的路我們要認真、努力地走！！！

項目經理E:

兩天的培訓&研討內容知識點多又實用，全部都是干貨。結合我們現在，我們的項目經理需要加強與項目干系人的溝通與管理，特別是項目磨合期，要主動與項目成員進行非正式溝通交流，自身樹立標桿模范，遇到困難尋求領導幫助與溝通，相互鼓勵，設定階段小目標，會搞團建。項目周報方面，根據讀者分為：項目成員看、領導者看、決策層看。但我們現在的項目周報是一個大而全的版式，沒界限讀者，可讀性不強，看不出重點，需要針對去改善。風險管理我們相對薄弱，風險管理包括：

1、風險識別（描述風險需具體，讓別人一看就清楚）；

2、制定風險應對措施（措施需要分解）；

3、風險應對計劃制定與跟蹤。最后，根據老師的輔導，我們制定了預研項目開發流程。經過這次培訓&研討，使得我們對項目管理有了更深的認知和了解，后續我們相應優化相關流程指引，制定相關的作業指導書，把學到的知識鞏固到我們研發流程中，把學到的知識與實際的項目結合起來，真正做到學以致用。

PQA F：

這兩天的培訓&研討，干貨很多，而且有很多實際的解決方案，如下幾點是我個人比較有觸動的：

1、幾年前參加項目管理培訓就聽過干系人管理這個概念，當時覺得新奇，也覺得很重要，但培訓過后卻沒有真正運用到工作中。這幾年的工作中總感覺PQA與項目之間，始終存在一些不可磨合的矛盾與沖突，我也一直在思考突破的方法，在這次培訓&研討中，老師再次提到：做項目的過程就是搞定項目干系人的過程，項目管理就是在三重約束下，滿足或超過項目干系人的需求的管理活動。反思過往工作中對事的關注遠遠大于對人的關注，所以事情完成了，卻似乎不盡如人意，經過這次培訓&研討，結合過往工作中一些失敗的經歷，感覺項目干系人的運用已經不能再停留在認知中，而是要實際運用了。

2、4567的概念：4次面對面溝通，5次郵件，6次電話，7次項目內的溝通工具，以往推進一件事情，重復溝通超過三次，就會想放棄，延遲時就在別人身上找理由，“別人不配合”，最近發了一個會議紀要給工程師校對，因為他很忙，所以一直沒做這件事，面對面和微信催過三次，一周之后才完成了這個工作，當老師講4567時，我就在思考，我做了多少，這似乎是一件小事，但很多的延遲也是從小事開始的，從今天開始帶著Owner意識，作為第一責任人，運用4567，去促成和推動問題的解決。

3、俗話說“有備無患”，這次培訓&研討中，老師通過幾個案例，讓我深刻認識到提前準備，會加大成功的籌碼，而會前的提前溝通，會讓會議更高效并避免矛盾的激化。

4、以往學習中覺得WBS就只是一個工具，經過這次培訓&研討，才知道WBS也可以是一種意識：天下大事必啟于細，天下難事必啟于易。

核心干部G：

這兩天關于項目管理的培訓&研討既熟悉又新意滿滿!

大家都有一定的項目管理的經歷, 相關知識點還是有點基礎的，但經過張老師形象生動的案例分析及系統全面的總結歸納，我的意識與能力得到了強化, 收獲確實是沉甸甸的！

以下幾點尤有感觸:

1.關于比職責多做一點

在項目管理中，不要抱有‘職責多大就做多少事’的思維,職責在實際工作中往往難以準確界定。在項目管理中，必然存在很多工作劃分是模糊的情況，你沒有‘比別人多做一點’的思維, 就一定做少了，往往以為不歸你做的邊界工作，正是項目成功的關鍵。我們必須牢記，在項目管理中，不多做就是少做！

2.關于影響圈

影響圏是指我們能施加影響力的范疇。在項目管理中，我們要著眼、著力在你能產生影響的工作上, 任何嗟嘆與抱怨都無濟于事。世外桃源是虛擬的, 沒有真正容易的事。牢牢掌握好項目管理的各工具與方法，遇到問題，謹記實踐張老師分享的華為‘四五六七’法則, 耐心靈活地溝通解決。

3.各種方法集

課堂上張老師對需求分析、干系人分析、團隊建設方法等等都進行了系統總結，目不暇給，期待拿到張老師的課件后再研讀。

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