在羅蘭格咨詢給企業(yè)提供《項目經(jīng)理特訓(xùn)營》輔導(dǎo)時，會給項目經(jīng)理推薦必讀書單，組織項目經(jīng)理讀書沙龍。其中一本推薦書是詹姆斯.劉易斯寫的《項目計劃進(jìn)度與控制》，里面有這樣一段話：太多的項目經(jīng)理不明白，項目管理幾乎都是在處理與人的關(guān)系。項目經(jīng)理往往沒有權(quán)力卻承擔(dān)太多責(zé)任。缺少與人打交道的能力，工具只能幫項目經(jīng)理精確地記錄下他們的失敗。

黃蓉就是一個項目管理高手，不因項目的緊迫（尋找自己丟失的孩子）而放棄對干系人進(jìn)行分析、溝通并制定策略，也沒有因為項目的緊迫放棄開工會，放棄溝通。對武三通、李莫愁、耶律齊都進(jìn)行了干系人分析，并制定相應(yīng)的溝通策略。

羅蘭格咨詢在給企業(yè)提供《項目經(jīng)理能力提升》時卻發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)研發(fā)出身的項目經(jīng)理剛好相反，在他們的認(rèn)知模式里，認(rèn)為除了開發(fā)工作，其他的都是“虛頭巴腦的”：項目這么緊急，搞那些沒用的“形式”干什么，每個人抓緊時間干不就行了嗎？！

因此這類項目經(jīng)理根本不做干系人分析，也很少和項目成員進(jìn)行任務(wù)溝通，認(rèn)為是浪費時間，希望項目成員如同他們手中的電腦一樣完美的理解他們的任務(wù)并高效完成工作。

如同這幅漫畫一樣，這樣開展項目的結(jié)局當(dāng)然一塌糊涂。

以這樣的方式做項目的項目經(jīng)理往往感覺很委屈，感覺所有的壓力都是自己一個人來扛，除了自己，其他人都不著急，于是從職業(yè)道德的角度指責(zé)項目成員：本位主義嚴(yán)重，沒有大局觀，不主動自發(fā)……，然后咬牙切齒的把失敗的原因歸結(jié)到：自己沒有權(quán)力。如果自己有權(quán)力的話，他們還不會聽自己的？

羅蘭格咨詢顧問從來沒有說過正式權(quán)力不重要，但是不管是在我們的管理實踐還是咨詢實踐中都發(fā)現(xiàn)：溝通和協(xié)調(diào)的能力更加關(guān)鍵。因此在做項目時，項目經(jīng)理要記住：項目管理幾乎都是在處理人與人的關(guān)系。項目經(jīng)理往往沒有權(quán)力卻承擔(dān)太多責(zé)任。缺少與人打交道的能力，工具只能幫項目經(jīng)理精確地記錄下他們的失敗。所以：

1. 每個項目都會涉及很多項目干系人，每個干系人又會顧及項目對自己產(chǎn)生的不同程度利害影響；

2. 一切項目管理活動首先著眼于項目干系人的思維模式、從而利用項目干系人來推進(jìn)和保證項目的順利進(jìn)行；

3. 項目干系人管理有具體的方法和步驟；

4. 項目經(jīng)理需要從“關(guān)注事”向“關(guān)注人”轉(zhuǎn)換。

在和某知名企業(yè)提供《項目經(jīng)理特訓(xùn)營》的輔導(dǎo)時，一位學(xué)員問羅蘭格咨詢老師：在我的項目團隊中，包括兩個比我級別和資歷高的人員，他們在公司內(nèi)部的影響力較大。雖然他們是項目組成員，但他們?nèi)杂泻芏嗳粘５墓ぷ餍枰幚恚虼宋覔?dān)心他們很難有充足的時間來參與此項目。這種情況下，我應(yīng)該如何做？

羅蘭格咨詢顧問根據(jù)在華為的管理實踐和1000+家企業(yè)成功實踐的萃取，形成一些參看策略：

1.最佳策略：在項目初期，使他們意識到項目的重要性，并爭取獲得他們的認(rèn)同；

2.第二策略：明確各自職責(zé)和角色，明晰彼此工作，讓他們參與計劃，同時實施中多與他們溝通；

3.第三策略：請他們指派能夠全程參與項目的下屬來支持和配合，日常工作通過下屬來溝通和協(xié)調(diào)，只有在重大事項和關(guān)鍵決策時，再讓他們出面；

4.不建議：通過高層領(lǐng)導(dǎo)的正式授權(quán)（項目經(jīng)理通常意義上的“權(quán)力”），明確項目經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)利；同時樹立項目經(jīng)理的權(quán)威，制訂嚴(yán)格和規(guī)范的項目管理制度和績效考核制度，以約束大家的行為。

我們請到了原華為項目總監(jiān)容老師現(xiàn)身分享華為項目管理的秘密，詳情請咨詢羅蘭格官網(wǎng)。