任正非在一次答記者問時說道：你們只看到了賊吃肉，沒看到賊挨打。這在華為的產品創新體系IPD體系建設上同樣如此。隨著華為在2C（手機）業務上的發力，知道華為的越來越多，華為的創新體系IPD也成為企業的學習的標桿。那么該如何做好IPD變革，華為IPD變革給我們什么樣的啟發？筆者試圖還原華為推行IPD歷程，供大家參考。

　　華為的IPD變革是一個比較痛苦而漫長的過程。

　　從1999年顧問入駐，經過1年的調研和松土，在2000年和2001年的時候初步建立起IPD管理體系的雛形，并且組建了第一個IPMT和試點的PDT項目團隊；

　　經過一年的試點，變革小組對IPD進行了優化，在2002年IPD升級到2.0發布；在2003年，IPD體系進行了較大的完善，正是這次完善，讓IPD體系在華為全面推行奠定了基石：

　　1.完善核心流程

　　2.補充客戶化流程

　　3.功能領域支撐落地

　　4.任命管理團隊

　　5.引入衡量指標

　　6.啟動變革進展評估

　　在這一年，華為正式啟用IPD管理體系。雖然經過4年的艱苦卓絕的努力，幾百人專職推行IPD變革，但是在2003年，IPD在華為的落地還存在很多的問題，例如：

　　1.廣大干部、員工普遍對IPD理念、思路和要求理解不深不到位

　　2.IPD流程執行中存在僵化、繞流程、作假等現象

　　3.復雜多變的業務發展給華為IPD提出很多新的挑戰

　　4.……

　　但是任正非毫不氣餒，IPD變革的決心似乎絲毫沒有消退，在各種場合為IPD搖旗吶喊，正是任正非對科學管理毫不動搖的信仰，才成就了日后偉大的華為。

　　在之后的歲月，我一不小心也從事了研發管理咨詢（IPD）顧問工作，才明白這對于壓力巨大的CEO而言是一種多么難得的素養?；旧虾苌儆衅髽I的CEO像我的前老板任正非一樣對變革有這么強的耐力和定力，對科學管理的追求有這么強的執念，大部分CEO都希望：今天變革，明天組織就會不一樣。

　　隨著閱歷和咨詢的時間見長，我漸漸明白與其說任正非變革定力是一種素養，不如說是一種遠見；與其說是一種執念，不如說是一種對常識的堅守……是的，4年對于想賺一筆快錢然后退出的企業經營者來說確實是太久了，但是對于志向做百年或者是千年企業的企業家而言，4年的時間不過是白駒過隙；

　　他們明白如果一件事情需要花費較長的時間和費用才能做成，那么這件事才是值得做的事情，因為做這件事情就是建立壁壘的過程，做這件事情的時機最好是十年前，其次是現在；

　　他們同樣明白一個組織就像一個人一樣，是有慣性和惰性的，如果一個人突然想減肥，不是靠心血來潮，而是靠科學的方法和長久的耐力；他們明白減掉身上脂肪的時間和長這些脂肪的時間大致一樣長，因此他們不會尋求速成；同樣對組織變革也是，要改掉一種做事模式所花的時間和養成這種組織模式所花費的時間差不多同樣長……

　　任正非在2003年企業年會上講：很慶幸的是，IPD在IBM顧問的幫助下，到現在我們終于可以說沒有失敗。注意，我們為什么還不能說成功呢，因為 IPD、ISC成不成功還依賴于未來數千年而不是數十年實踐的努力和檢驗。是的，不是數十年是數千年。因為即使一代一代人 不在了，這個世界還會留下管理，管理還會不斷地優化、發展下去。

——任正非

　　老板推行IPD的這種精神讓我明白了什么叫做：不忘初心，方得始終。這給我之后的職業生涯影響很大，在我的工作中，也曾遇到艱難不如意時，挫折無奈時，也曾有過打退堂鼓的念頭，但是每每這個念頭升起的時候，就會想起在華為推行IPD時，老板那種“不忘初心，方得始終”的堅守，于是又加滿血繼續奮斗，“方向對了，就不怕路遠”，難道不是嗎？

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