接上篇

　　郭士納是如何將自己的管理意圖在IBM這么一個行動遲緩的公司落地呢？

　　1、政治路線確定后，干部是決定性要素

　　毛主席講過，政治路線確定后，干部就是決定性要素。優秀的領導者非常明白策略和目標確定后，能否落實就取決于干部了。

　　郭士納第一件事情就是建立了一支“來之能戰，戰之必勝”的干部團隊。

　　郭士納認為，高級經理就應該是深挖細節，每天致力于解決問題以及身先士卒的人，而不僅僅是個頭銜；他們是對最終結果擁有所有權和承擔個人責任的人，而且要把自己看成一個推動者，而不是組織結構圖中一個高高在上的者。

　　在到IBM后不久，郭士納就要求一位最高級別的管理人員提供一個重大虧損業務的詳細分析報告。郭士納的用意一是想獲得一些見解，二是測試一下他的水平。

　　3天后，郭士納問這位管理人員報告進展的怎么樣了。這位高管回答：我將和團隊成員核實下，然后再給你回信。”在那周的周末，郭士納得到的回復是：“我將和這個項目的負責人核實下，然后再告訴你相關消息。“

　　這樣的情況大約重復上演了3次，在第三次的時候，郭士納直接和這位管理人員講：“為什么你不告訴我是誰在做這個事情呢？如果你告訴我，我現在就可以直接和他談了啊。”

　　郭士納后來才發現，原來IBM的高級經理都是主持人，而不是一個行動者，他們把任務安排下去，然后就等著這些工作完成后對其進行審查。

　　郭士納把新的要求告訴這位高級經理，希望他在解決問題的工作中，能夠成為一個直接的，積極參與者，并要求他為此而承擔責任。

　　這位高級經理驚呆了，當然很快就出局了。

　　郭士納在歐洲訪問時，偶然發現歐洲的總裁攔截了他定期發給全球IBM的員工電子郵件。這位負責人的回答很簡單：“這些信息對我的員工不適合。”，“這些語言也很難翻譯。”

　　第二天，郭士納就把他召集到了紐約總部阿蒙克，告訴他“你并沒有什么員工，因為所有的員工都屬于IBM。”

　　“他一臉不快，點著頭逃也似的離開我的辦公室，沒幾個月就離開了公司。”

　　你看，優秀的領導者往往有相同的一面，殺伐決斷，不會像唐憎一樣絮絮叨叨，猶豫不決。

　　2、抓執行力

　　IBM顧問在華為給我們作咨詢的時候，我還清晰的記的他們負責人LU講的一個笑話：在郭士納之前，世界上有三個最官僚的機構，一個是聯合國，第二個朝鮮政府，第三個是IBM。

　　IBM要把樓道的一個紙箱移走，至少要用2個月的時間，IBM的執行力可見一斑。

　　郭士納在內部講話中指出：“我們沒有嚴格執行決策要求以及后續措施；我們也沒有給決策執行設置一個最后期限；甚至是當這些決策沒有得到執行時，我們也沒有任何質疑；我們的確設置了一些任務壓力，而且這些任務壓力還會帶來新的業務壓力，但是我們卻沒有執行這些任務。”

　　你看國內很多執行不力的企業是不是也是這樣？

　　郭士納對IBM這種“執行無能癥”非常焦慮，更讓他焦慮的是：“人們顯然對此還愿意無休無止的忍耐下去。”

　　作為老辣的CEO，郭士納深知：執行力才是促成一個戰略獲得成功的真正關鍵因素。完成任務，正確的完成任務，比別人更快的完成任務，比一個偉大的夢想要重要的多。

　　做咨詢顧問出身的郭士納說：世界上所有的巨型公司都會夜以繼日的與他們的競爭對手之間展開全面的執行任務競賽。

　　郭士納：一把手領導的能力就是掌控執行的能力，但是郭士納并沒有像普通的職業經理人一樣，提高執行力就讓員工上關于領導力和執行力的課程，發一本《致加西亞的信》，打雞血，喊口號。

　　郭士納認為，一家公司有效的戰略執行力，是建立在世界一流的流程上的，一流的流程與每個員工的行為方式密切相關， 因此塑造一流的業務流程的過程就是塑造一流的員工行為和認知的過程。

　　行業中最優秀的公司會構建一個競爭對手無法比擬的業務流，它是創造競爭優勢的關鍵。

　　郭士納非常清楚，戰略最終是以產品為載體實現的。所以構建一套世界一流的市場導向的產品開發流程是IBM取勝的關鍵。

　　因此，郭士納親自領導構建了一個世界級一流的產品開發流程——就是后面的華為任正非花40億美金引進來華為的IPD。

　　在1996年7月12日 郭士納在IBM講話說：IPD是關鍵！我們必須更加規范地開發產品；在開始便考慮市場情報和客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據里程碑管理；只在里程碑變更需求和項目方向，因此我們不會不斷地修補項目。

　　整個IPD重整至關重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學習。我的意思是說，這個公司的每個人……都需要熟悉IPD。我們準備根據這個流程來經營公司。”

　　歷時5年勵精圖治，1997年IBM銷售額達750億美元,其股票市值增長了4倍，，市值相當于前西德股市的總和，郭士納重新創造了IBM輝煌的業績并書寫了現代企業神話。

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