戰略意圖就是在戰略管理領域的遠大目標。1989年，美國學者加里.哈默爾和C.K.普拉哈拉德在《哈佛商業評論》上發表的經典論文《戰略意圖》中，首次提出了戰略意圖的概念：

“在過去20年里上升到世界領導地位的公司，最初都具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志。但是他們在組織的各個層面獲得的成功令人著迷，而且在過去10年到20年里、在尋求全球領導地位的過程中，一直保持找這種令人著迷的事物。我們把這種令人著迷的事物定義為‘戰略意圖’。”

1987年成立的華為，是一家無資本、無背景、無技術、無人才的私營企業，在創始人任正非及創業團隊的奮力牽引下、在全體員工的共同奮斗中，從一無所有到三分天下、從積極跟隨者到行業領先者，成為全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商的過程，就是戰略意圖概念的最好詮釋。

本文將從確立戰略意圖、戰略思維方式和戰略實現策略等三個方面，探討華為是如何通過戰略意圖牽引組織發展、實現商業成功的？

01

確立戰略意圖

要通過戰略意圖牽引組織發展，首先需要確立戰略意圖；而關于確立戰略意圖的話題，需要回答2個問題：為什么要確立戰略意圖？如何正確地確立戰略意圖？

1). 為什么要確立戰略意圖？

對于公司來說，確立戰略意圖能夠確保長期資源配置優先順序的連續性、即按照戰略意圖優先配置資源：企業的資源是有限的，如果經不住短期盈利機會的誘惑，就會分散有限的資源、削弱在長期目標上的資源配置強度，這其實是一種浪費、是比資源有限更加嚴重的問題。

任正非認為華為成功的密碼就是：圍繞在電子信息領域成為世界級領先企業的戰略意圖，始終堅持只做一件事、持續地對準通信領域這個“城墻口”沖鋒。

“華為堅定不移28年只對準通信領域這個‘城墻口’沖鋒。我們成長起來后，堅持只做一件事，在一個方面做大。華為只有幾十人的時候就對著一個‘城墻口’進攻，幾百人、幾萬人的時候也是對著這個‘城墻口’進攻，現在十幾萬人還是對著這個‘城墻口’沖鋒。

密集炮火，飽和攻擊。每年1000多億元的‘彈藥量’炮轟這個‘城墻口’，研發近600億元，市場服務500億元到600億元，最終在大數據傳送上我們領先了世界。引領世界后，我們倡導建立世界大秩序，建立一個開放、共贏的架構，有利于世界成千上萬家企業一同建設信息社會。”（2016年3月5日，任正非接受新華社專訪：二十八年只對準一個城墻口沖鋒）

對于員工來說，確立戰略意圖能夠幫助員工樹立值得長期努力和承諾的目標、激勵員工長期艱苦奮斗，在幫助公司實現戰略意圖的同時、自身也能夠獲得更好的職業發展。

華為創業之初，中國通信市場的格局是七國八制，即來自7個國家、8種制式的機型，唯獨沒有中國的通信設備，任正非用十年之后“通信行業三分天下、華為必有其一”的戰略意圖，吸引其追隨者與他一起去承擔起改變電信市場格局、讓中國通信產品自立于全球通信之林的使命。

華為實現了三分天下的戰略意圖之后，有一個高管對任正非說：“老板，我現在很迷茫，十多年前你蠱惑我們說，十年后三分天下我們有其一；現在我們已經做到了，下一步我們的目標是什么？”

這句話對任正非刺激很深，2011年1月17日，任正非在市場大會上首次提出華為新的戰略意圖——超越美國：“在通信行業上我們要追趕超過他們，我們在信息領域上為什么不能全面超越美國呢？我們提出了新的歷史使命，在信息領域里與美國公司正面競爭。”

2). 如何正確確立戰略意圖？

戰略意圖因行業而異、因企業而已、因發展階段而異，并不是每個企業都要樹立成為全球行業領導者的戰略意圖：對于大企業來說，要成為全球產業的領導者或領先者；對于中小企業來說，要成為細分行業或細分市場的領導者。因為只有成為領導者或領先者，才有可能獲得較高的收益，否則就會陷入同質的、激烈的價格競爭，無法獲得長期的生存與發展。

華為是從代理銷售交換機開始起步的，但是華為在創業初期就確立了“通信行業三分天下、華為必有其一”的戰略意圖，引導華為將通過代理賺到的錢投入通信設備研發，積累了人才、資金、經驗和戶對的信任，驅動華為從眾多交換機代理商中脫穎而出、一步一步地往前走：1998年，華為成為了國內最大的通信設備制造商；2013年，華為成為了全球最大的通信設備制造商。

“當我們積累到一定規模時，代理商認為我們可能會控制市場，就不給我們供貨了，所以斷供我們不是第一次碰到，我們也才知道必須要開發自己的產品才能生存下來。

我們最早開發的產品是40門模擬交換機，今天看來那個東西超級簡單，當時對我們來說也是有很大壓力的。那時中國剛剛開始開放改革，小招待所、小商店需要小型設備，給了我們機會。我們從研發小型設備開始，積累了人才、資金、經驗，積累了客戶對我們的信任，才一步步往前走。

在整個過程中，我們不是賺到錢就自己趕快消費，而是很節約，把賺到的錢再投入到研發中，所有一切精力都奉獻給客戶，贏得了客戶的信任。”（2019年10月22日：任正非接受歐洲新聞臺采訪紀要）

當成為了CT通信行業的全球領先者之后，華為進一步確立了“要成為ICT信息與通信行業領導者的戰略意圖”，進一步打開了華為的業務成長空間、驅動了華為的商業成功和持續發展。

“堅持聚焦管道的針尖戰略，有效增長，和平崛起，成為ICT領導者。業務與人力資源政策都應支撐這一戰略目標的實施。

我有一個想法，針尖戰略的發展，其實就是和平崛起。

我們逐漸突進無人區，踩不到各方利益集團的腳，就會和平崛起。堅持這個戰略不變化，有可能在這個時代行業領先，實際就是超越美國。因此戰略目標中，將‘超越美國’這句話改為‘有效增長，和平崛起，成為ICT領導者’。

將來業務政策、人力資源政策等各種政策都應支撐和平崛起這樣一種方式。”（2014年6月24日，任正非在人力資源工作匯報會上的講話）

02

戰略思維方式

確立戰略意圖需要建立戰略思維方式，戰略思維方式要兼有聚焦與發散的特點、并達成有機的統一：聚焦思維方式可以幫助梳理戰略意圖、長遠目標，確定大的方向、并持之以恒地堅持下去；發散思維方式可以幫助為實現長遠目標而做出路徑選擇、策略選擇，并對環境變化和機會保持敏感性。這正如毛澤東當年為抗日軍政大學題寫下的校訓：“堅定正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風，靈活機動的戰略戰術”。

1). 聚焦思維方式

為了能夠在電子信息領域成為世界級領先企業，任正非在華為提倡“烏龜精神”：認定目標，心無旁騖、艱難爬行，不投機、不取巧、不拐大彎彎，跟著客戶需求一步一步地爬行；華為堅持爬了二十多年，終于爬到了行業的世界領先。

“華為不是上市公司，不受資本市場的約束和綁架，我們可以為理想和目標‘傻投入’，所以我們可以拒絕短視和機會主義，我們只抓戰略機遇，非戰略機會或短期撈錢機會可以放棄，這是資本和股東做不到的，只有理想主義者可以做得到，為理想和遠大目標敢于加大技術、人才、管理體系和客戶服務的長期投入，看準了，舍得為未來的目標連續投、長期投，避免了短期行為，耐得住寂寞，忍受得了艱苦和磨難，華為就是一只大烏龜，二十多年來，只知爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，不被所謂互聯網‘風口’所左右，回歸商業精神的本質，堅定信心走自己的路。

華為隨便抓一個機會就可以掙幾百億，但如果我們為短期利益所困，就會在非戰略機會上耽誤時間而喪失戰略機遇。所以，華為的‘傻’，還體現為不為短期掙錢機會所左右，不急功近利，不為單一規模成長所動，敢于放棄非戰略性機會，敢賭未來。敢賭就是戰略眼光，就是聚焦于大的戰略機會，看準了，就集中配置資源壓強在關鍵成功要素上。

華為多年來只做了一件事就是堅持管道戰略，通過管道來整合業務和產業。通訊網絡管道就是太平洋，是黃河、是長江，企業網是城市自來水管網，終端是水龍頭，沿著這個整合，都是管道，對華為都有用。當然，管道不僅限于電信，管道會象太平洋一樣粗，我們可以做到太平洋的流量能級，未來物聯網、智能制造，大數據將對管道基礎設施帶來海量的需求，我們的責任就是提供聯接，這是一個巨大的市場。”（2015年12月18日：彭劍鋒專訪任正非紀要）

2). 發散思維特點

任正非在聚焦思維的同時、也具有放散思維的特點，提倡“一杯咖啡吸收宇宙能量”，堅持開放的文化會孕育開放的思想、開放的思想會孕育出多樣性和更多發展路徑的分支，確保華為在面臨未來不確定性和黑天鵝突變時擁有充分選擇權、具有更強的抗風險能力。

“文化是企業生生不息的土壤。一杯咖啡吸收宇宙能量，成為華為開放文化的思維符號。

開放的文化會孕育開放的思想。無論是科學理論的重大突破，還是主航道的無人區，開放的思想會孕育出多樣性和更多發展路徑的分支，讓華為在面臨未來不確定性和黑天鵝突變時擁有充分選擇權。

分支的選擇權，正是地球生命繁榮進化、避免熵死的根本，也是大自然最美妙的特性。企業的分支選擇權，只誕生在開放、非平衡的環境中，并由企業的理性做出最終選擇。

在企業戰略方面，任正非為大管道戰略定義了開放的屬性，‘我們把主航道修得寬到你不可想象，主航道里面走的是各種各樣的船。要開放合作，才可能實現這個目標。’不做成吉思汗，不做黑寡婦，通過深淘灘低做堰，華為積極開展與業界合作，構建日益高效的產業鏈和繁榮的生態系統，不斷做大產業規模。

在科技研發的勢能積累方面，任正非經常旗幟鮮明的反對自主創新。在具有可選擇性的領域，華為更愿意采用合作伙伴的解決方案，并對其持續優勝劣汰、吐故納新，從而長期保持與業界最優秀的伙伴進行合作。如果戰略結盟，甚至并購合作伙伴，就會失去選擇權，失去選擇權則意味著臨近熵死。

華為的開放性還體現在作戰空間的與時俱進。華為通過不斷積累核心能力，一方面是在當前核心領域力求深入無人區，構建獨特競爭優勢；另外一方面也根據行業價值轉移的趨勢，不斷擴大作戰空間。這些年來，華為從CT發展到IT和消費者領域，作戰空間的有序擴張使華為長期積蓄的內在能量得到極大的迸發。”（2017年1月6日，2012實驗室技術思想研究院秘書處：華為之熵，光明之矢）

03

戰略實現策略

實現戰略意圖建立市場領導地位的目標，要靠企業長期積累起來的核心能力、要將無限遠大的抱負與必然有限的能力有機地結合起來，平衡好目標與能力之間的關系。

1). 從能力角度看目標

從能力角度看目標，有利于看到自身的局限性，要知道無限遠大的目標抱負，雖然可以使能力發揮到極限，但最終還是要受到能力的制約。

2001年，已經成為了國內最大的通信設備制造商的華為，為了能夠成為世界一流設備供應商、而開始走向世界的時候，基于華為當時的能力，也只能是在偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區，為抓住最后的機會而不懈地努力、在市場的狹縫中求得生存與發展。

“中國是世界上最大的新興市場，因此，世界巨頭都云集中國，公司創立之初，就在自己家門口碰到了全球最激烈的競爭，我們不得不在市場的狹縫中求生存；當我們走出國門拓展國際市場時，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區，他們動作稍慢，投入稍小，我們才有一線機會。

為了抓住這最后的機會，無數優秀華為兒女離別故土，遠離親情，奔赴海外，無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災后的印尼，以及地震后的阿爾及利亞……，到處都可以看到華為人奮斗的身影…

十八年的歷程，十年的國際化，伴隨著汗水、淚水、艱辛、坎坷與犧牲，我們一步步艱難地走過來了，面對漫漫長征路，我們還要堅定地走下去。”（2006年，任正非，天道酬勤）

2). 從目標角度看能力

從目標角度看能力，有利于尋求目標與能力的平衡，但絕不應忘記尋求平衡的目的是實現戰略意圖定義的目標，即通過戰略意圖牽引核心能力的提升、促進目標的實現。

任正非認為：企業間的競爭、說穿了是管理競爭，有效地提高管理效率、是企業的唯一出路；華為要想成為世界級的行業領先企業，就必須在管理水平上與國際接軌，以支撐華為的全球化戰略。

“從1998年起，華為系統地引入世界級管理咨詢公司的管理經驗，在集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理、質量控制等諸多方面，華為與IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展開了深入合作，全面構筑客戶需求驅動的組織流程和管理體系。

華為與IBM、Hay、Mercer、 PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，引入先進的管理理念和方法論，從業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務、客戶滿意度等六個方面進行了系統變革，把公司業務管理體系聚焦到創造客戶價值這個核心上，經過不斷改進，華為的管理已與國際接軌，不僅承受了公司業務持續高速增長的考驗，而且贏得了海內外客戶及全球合作伙伴普遍認可，有效支撐了公司全球化戰略。”（2004年4月28日，任正非在廣東省委中心組“廣東學習論壇”報告會上作的專題報告：華為的愿景、使命、價值觀）

04

結束語

任正非具有兼有聚焦與發散特點的戰略思維方式，不僅確立了華為在不同發展階段的戰略意圖，而且較好地處理了華為無限遠大抱負與必然有限能力的平衡關系，牽引華為持續發展成為了全球領先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商。

文章來源于網絡