戰略思維決定企業高度，任正非的戰略眼光令人敬佩，特別是在關鍵時刻，更能看出其高度和視野！

本文將通過戰略思想、組織戰略、產品戰略、創新戰略、競爭戰略、人才戰略六個維度帶大家看任正非的戰略眼光。

01

戰略思想

沒有正確的假設，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就不會有正確的戰略。

要敢于勝利，才能善于勝利，力出一孔，利出一孔。

華為不缺能力，而是缺戰略意識。在大機會時代，千萬不要機會主義，我們要有戰略耐性。堅持不在非戰略機會點，消耗了太多的戰略競爭力量。

我把“熱力學第二定理”從自然科學引入到社會科學中來，意思就是要拉開差距，由數千中堅力量帶動十五萬人的隊伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊伍，防止“熵死”。我們決不允許出現組織“黑洞”，這個黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。

我們如何戰略定位自己？如何保持對客戶的尊重？通過幫助價值客戶商業成功的過程中，增加了客戶對我們的“粘性”，而決不“敲詐”對我們粘性很大的客戶，這對全公司是一個考驗。

02

組織戰略

一個公司取得成功有兩個關鍵：方向要大致正確，組織要充滿活力。

這里的大致正確的“方向”是指滿足客戶長遠需求的產業和技術。其實“方向”包含的內容非常廣泛，以客戶為中心、以奮斗者為本、艱苦奮斗、利益分享制都是我們前進的方向。今天講的是技術、產業。作為商業組織，如果不能聚焦客戶需求，把握商業趨勢，方向就不可能做到大致正確。

在經營管理團隊專門設有戰略與客戶常務委員會，該委員會主要承擔務虛工作，通過務虛撥正公司的工作方向，再由行政部門去決策。該委員會為EMT履行其在戰略與客戶方面的職責提供決策支撐，并幫助EMT確保客戶需求驅動公司的整體戰略及其實施。在公司的組織結構中，建立了戰略與Marketing體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產品投資計劃和開發計劃，以確保客戶需求來驅動華為公司戰略的實施。

在海外，人口在1000萬以下的小國，運營商多，而總容量很有限，我們要策略性選擇戰略伙伴，與戰略伙伴結成特殊關系，通過個性化的解決方案等促使其高速成長。當然這其中也會有矛盾，但是，我們不要到處撒胡椒面，一定要區別對待。

03

產品戰略

IT行業發展到今天，第一個時代是PC機的出現，崛起了微軟；第二個時代是IP的出現，崛起了Cisco；第三個時代是互聯網的繁榮，崛起了Google；第四個時代是無線寬帶，將崛起我們華為終端。

我認為硬件時代要走向以軟件為中心的時代了。【2008年】

既然是做時裝（注：任正非預言手機要時裝化，以此做比喻），那么如果做法國時裝品牌，要在法國有法國人參加做；要做美國型的，就在美國；要做多姿多彩的。如果中國人包打天下，會一敗涂地。我們要從依靠中國人打天下的時代，改為依靠網絡對全球提供支持和支援，這樣才可能勝利。

我們可能堅持做幾十年都不用，但是還得做（芯片），一旦公司出現戰略性的漏洞，我們不是幾百億美金的損失，而是幾千億美金的損失。

04

創新戰略

華為長期堅持的戰略，是基于“鮮花插在牛糞上”戰略，從不離開傳統去盲目創新，而是基于原有的存在去開放，去創新。鮮花長好后，又成為新的牛糞，我們永遠基于存在的基礎上去創新。

我們現在做終端操作系統是出于戰略的考慮，如果他們突然斷了我們的糧食，Android 系統不給我用了，Windows Phone 8系統也不給我用了，我們是不是就傻了？同樣的，我們在做高端芯片的時候，我并沒有反對你們買美國的高端芯片。

我認為你們要盡可能的用他們的高端芯片，好好的理解它。只有他們不賣給我們的時候，我們的東西稍微差一點，也要湊合能用上去。我們不要狹隘，我們做操作系統，和做高端芯片是一樣的道理。主要是讓別人允許我們用，而不是斷了我們的糧食。

第一是在全球的布局不夠，第二是對新技術的收購不夠。如果你們孤芳自賞，自我膨脹，最后可能會丟失了最佳時機。如果你們要做一個“都江堰農民”，很快就會被歷史拋棄。

05

競爭戰略

我們決不允許企業BG、終端公司，以世界排名為目的，以趕超思科、蘋果為目標。

恨你們沒有霸氣，有霸氣的人又太張揚。世界上偉大就偉大在既有霸氣還不張揚。我們說“林志玲很美”其實就是告訴你們我們高層領導意志已經統一了，我們再怎么讓步美國的競爭對手也不會饒了我們的，他太自私了，不如與他競爭。

要好好想想，我們的戰略是什么，怎么才能勝利。光低調不行，低調是王者心態，天下都是你的，你就低調。終端你都落后了，你還低調？

微軟的總裁、思科的CEO和我聊天的時候，他們都說害怕華為站起來，舉起世界的旗幟反壟斷。我給他們說我才不反壟斷，我左手打著微軟的傘，右手打著CISCO的傘。

我們在學術會議上要多和愛立信、阿朗、諾西……交流，并在標準和產業政策上與它們形成戰略伙伴，就能應對快速變化的世界。

華為商業模式應該是保證持續盈利，不一定比別人賺得多，能活下去就是最后勝利。華為既要堅持已有優勢不動搖，還要繼續往前進，這就是“寶馬”；積極關注“特斯拉”，學習“特斯拉”的優勢所在，我們積極看待世界發生的變化，一旦出現戰略性機會點，千軍萬馬壓上去。

06

人才戰略

允許異見，就是戰略儲備。

我們公司就是太重視細節了，缺少戰略家。我們要打開城墻缺口，我不在乎你是一發炮彈炸開的還是六發炮彈炸開的，我要求的就是打開城墻，沖進去占領這個城市。

人力戰略儲備，可以拿出一些空耗費用，將重裝旅、重大項目部、項目管理資源池武裝起來。重裝旅要參加搶占戰略高地的全球作戰，打贏了，成本攤給項目；打輸了，自己拿出干糧，就是空耗費用。這樣公司才能建立起“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的機制。

將來輪值CEO要做思想家，手腳都要砍掉，只剩腦袋；首席XX官要做戰略家，應該站在全局視野上看系統結構，先將他們的屁股砍掉，讓他們不能坐在局部利益上。現在有些高級領袖整天忙于日常事務，沒時間去想系統結構，打仗主要還是靠方向，而不是投入兵力多少的問題。

華為之所能實現對行業巨頭的追趕，與它在發展中各階段掌握好了方向、節奏和執行有著密不可分的聯系，而這就是華為的戰略管理核心。

文章來源于羅蘭格咨詢團隊精選