2019年9月25日，華為總裁任正非在一次變革會議上發表講話，對華為在拉美的組織變革提出指導和建議：

• 如果流程和IT不動，組織和能力就固定不下來；
  

• 資源中心和能力中心要充分練兵，閑下來就要考試，訓練要比打戰還辛苦；

• 公司領袖型的人必須三年內有一年在基層；

• 一線的“少將”回到機關就降為“少校”；

• ……

在講話的最后任總表示，要通過五年的“換血”，保證華為全面戰勝美國的條件完全成熟。

這些變革的關鍵點，對正在變革中的很多企業都有借鑒意義。

以下是任正非講話全文：

任總在拉美大區組織變革進展匯報上的講話

2019年9月25日

我們的改革首先要有一個哲學思想，應該強調“存在就是合理的”，不要去推翻存在，而是改良存在；改革沒有理想模型，最理想的就是符合實用；當前的改革要把握節奏，保持一些彈性。 

我們的改革首先要有一個哲學思想，應該強調“存在就是合理的”，不要去推翻存在，而是改良存在，不要總像烙餅一樣、經常翻著烙，為啥要翻著烙？把火調小一點不就行了嘛！

改革沒有理想模型，最理想的就是符合實用，我同意你們的思路，邊想、邊干、邊總結、邊迭代。

當前的改革要把握節奏，要保持一點彈性。把握節奏是為了一步步落扎實，有彈性才能適配業務場景的多樣性和變化。 

拉美現在的變革，從原來的授權變革到現在組織變革，組織變革再往下走，就要跟流程和結合起來了；如果流程和IT不動，組織和能力就固定不下來。

在拉丁美洲，如果你們覺得改革落地得比較扎實，試點經受住了驗證，你們愿意擴大一點面，那你們就擴大一點面。

地區部建設資源中心與能力中心，向戰斗部提供中臺服務；資源中心與能力中心以考促訓，訓練要從難從嚴，從實戰出發，訓練比戰斗還要苦；敢于放開，讓一線對機關實施一定的考核，逼得我們一部分干部不得不改。

過去的代表處是“滿員師”和“整編師”，都有自己的戰斗預備隊（都很大）；將來代表處的組織是架子師，主要都是精兵隊伍，它主要有70%的精兵，剩下的戰斗力就是從資源中心出，就是一個中臺服務。這樣做就比較節約。

拉丁美洲建設中臺、建設資源中心與能力中心的理念與過去的三朵云概念是相同的，只不過現在在拉美搞的變革是從下往上走，其實講的是同一個故事。

一線是主戰部隊、是用兵，資源和能力中心是主建、是練兵，資源和能力要做到透明，資源之間要形成一個相互競爭的市場機制。

能力中心和資源中心的模型是個“橄欖球″，最底端的人員要專業化，最頂端的人員也要專業化，中間段的人員要綜合化、可以共同使用。

資源中心和能力中心要充分練兵，任何時間、任何地方閑下來就要考試，訓練的口號就是從難從嚴，從實戰出發，從多種場景的戰役出發，部隊平時訓練比打戰還要苦。

像葉輝輝這樣的人，在那科摩羅島，如果直接考試肯定就是被淘汰的，他在島上6年怎么能夠持續有大的進步呢，所以我們給他回爐煉煉鋼，頭兩次就不考試，先學習，給他洗個澡，澡洗干凈了以后，第三次回爐，我們就給他考一考。

你們要向慧通學習，通過不斷的考試就把能力識別出來了，然后通過下去作戰，結果也就識別出來了，對于做得特別好、潛力又大的，就提級；做的好但潛力一般的就發獎金、先別提級，但是同樣貢獻總的拿到的錢應該是一樣的。提級一個好處呢，就是職務會上升，你管理能力會上升。

資源中心主要通過子彈頭實現“變現”，資源參加作戰就通過項目結算，但也要承認資源合理的空閑，比如資源的點擊率只有85%，但另外15%是因為坐飛機或者趕火車，那么合理的空閑通過分攤來結算。如果平時表現不好的，別人呼叫你結算只有50%了，明年就下崗了。如果對前線貢獻小于百分之三四十，那就辭退了。

我們這很公平嘛，大家都不要你，你留下來干啥呢？所以我說那個“小紅花”方式，你要讓前線給機關發“小紅花”，剛開始的一段時間可能有問題，以后慢慢就正常了。

你看心聲社區現在慢慢就會正常了也亂不了嘛，剛開始會有些問題，不要因為開始出來紕漏就緊張不得了，不要緊。我們還是要敢于放開，讓前線對機關實施一定的考核，公司還有評價體系可以來嘛，這樣結合起來，逼得一部分干部不得不改變。

這一次改革，我們強調要有作戰CFO，下一步變革我們要能力中心配一個CFO，資源中心配一個CFO，不能每個團隊都有一個CFO，由這個CFO來做資源中心和能力中心的效益考核。資源中心和能力中心的考核、SLA保障和激勵機制，你們下一步去研究，能使用就行。

拉美及南部非改革試點的地方要加快提拔基層有功的人員，小步快跑，培養將軍，將來種子到全球生根發芽、開花結果、升官，把改革的春風帶到四面八方。 

從代表處、地區部、戰略預備隊、秘書處等地方，你們要組成一個工作隊，去各個地方調研問題，幫你去考證一些流程，理順文件，理順管理規定，培養一批種子。 

大量的未來培養種子干部，可以先做PFC，從擔任PFC兩年以后就開始選拔，是螺旋上升，循環上升。改革不充分的地方，我就派人去頂住，然后改革充分的地方呢，那我們就分步實施，等滾動回來以后，又發現都改完以后呢，可能有新項目要上來。 

一線的干部要循環到BG來工作，公司領袖型的人必須三年內有一年在基層的，所以加強這種循環是必須的，加強循環，加強考核，一定要循環起來，總干部部一定要解決這個循環問題。 

拉美搞了兩三年，終于明白一線的指揮官必須是少將連長，他來調動和編排公司的資源，要改變低職級在前面打仗、高職級在后面指揮、層層匯報的現狀，決策鏈條這么冗長，怎么可能提升效率。

只有高職級的少將在前面指揮，才能實現系統部端到端的業務打通、流程打通、授權打通、結算打通，全打通，這樣就培養了全能的干部，這樣將來就有大量的有一線成功經驗的將軍可用。

系統部AD就是少將連長，存量項目的指揮權下放給AD了，那你這少將就有了權利。系統部、代表處有大量將軍的時候，決策的鏈條就縮短了，后面的流程就大幅度縮短了，縮短以后，機關不需要這么多龐大的機關干部。  

拉美要趕快讓基層有功人員，有能力的人員，小步快跑，職級要升起來。改革成功就一定對在崗的改革成功人員直接嘉獎！

我們要強化改革利益分享機制，糧食包要消耗出去，及時激勵要跟上。

拉美在改革進行過程中，就是要及時去提拔一批將軍，通過升等升級的方式，逐步讓他承擔更大的責任。

拉美先搞一百個干部或專家的池子，打上標簽，等過兩年，公司全面展開地區部改革的時候，拉美把這批種子給我，給他升個班長，升個連長，就有一大批人可以升，比如說這個人是排長，在拉美先提了連長再走；這個人是連長，先提成團長再走，送出來也是團級干部了，我們就是讓種子到全球生根發芽、開花結果、升官！

這一次改革完了，到時候拉美把好干部全部送出去，大家知道拉丁美洲好干部都走了，大家覺得有機會就沖上來，干勁更大了。這樣拉美的改革就成樣板，然后你這個改革傳出去了，就把這個改革的春風帶到四面八方去了，拉美就是延安！

未來通過人才差異化變革把機關的職員定位、機關的定編、定員、定級搞起來以后，你愿意從前方回來，從“少將”回到機關就變成“少校”了，也是可以的，你原來在非洲當少將拿的股票就不變了，但是薪酬就要降下來，所以你想回來沒問題，那么這就是轉成職員體系。

機關的部門領袖可以高職級，但是必須每三年要有一線業務的實踐，實踐的時候，他可以到一個代表處、一個項目去跟蹤，去解決這個項目的管理改進，從而代替我們對這個項目改進的評價，確定他在基層是不是有成功實踐經驗。

如果他沒有成功實踐經驗，那我認為你還得再去獲得成功實踐經驗，否則你就不要回來了。

我們通過五年的“換血”，正好保證我們全面戰勝美國的條件完全是成熟的。 

文章來源于網絡