2018年3月20日，華為發布了《人力資源管理綱要2.0：總綱（公開討論稿）》，將華為過去三十年，在創始人及創業團隊奮力牽引下、在全體員工共同奮斗中，從一無所有到三分天下、從積極跟隨者到行業領先者的跨越式發展歷程，劃分為創業初期、國內發展、全球發展和走向2B+2C等四個階段。

從 1987年成立、到1992年的創業初期，華為人力資源管理體系是在試錯中摸著石頭過河、并沒有形成體系；自1992年開始，華為依次進入了國內發展階段、全球發展階段和走向2B+2C階段，為適應業務發展的需要，華為逐步建立起了人力資源管理體系、持續進行了人力資源管理變革，經歷了與不同業務發展階段相對應的、承上啟下的三個人力資源管理變革里程碑：

從1992年到2000年的國內發展階段，是以《華為公司基本法》為里程碑；

從2000年到2010年的全球發展階段，是以《華為人力資源管理綱要1.0》為里程碑；

2010年以后的走向2B+2C階段，是以《人力資源管理綱要2.0》為里程碑。

為了更好地理解華為在不同業務發展階段，人力資源管理遇到了什么樣的挑戰、進行了什么樣的變革，從而能夠更有針對性地學習借鑒華為人力資源管理變革的經驗：

上次筆者探索分析了在國內發展階段，華為人力資源管理體系所面臨的挑戰、所進行的變革，以及《華為公司基本法》在人力資源管理變革方面、所取得的階段性成果；

本文將繼續探索分析在全球發展階段，華為人力資源管理體系所面臨的挑戰、所進行的變革，以及《華為人力資源管理綱要1.0》在人力資源管理變革方面、所取得的階段性成果。

01

與國際接軌

從2000年到2010年，是華為業務的全球發展階段：

2000年，IT泡沫崩潰導致通信設備市場低迷，華為更是戰略性地錯過了曾經風靡一時的小靈通、豪賭3G技術卻遲遲沒有結果，進入華為的冬天、瀕臨崩潰的邊緣，華為被迫拓展海外市場、以求得生存與發展。

“雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋……，當然還有大西洋和印度洋。

是英雄兒女，要挺身而出，奔赴市場最需要的地方。哪怕那兒十分艱苦，工作十分困難，生活寂寞，遠離親人。為了祖國的繁榮昌盛，為了中華民族的振興，也為了華為的發展與自己的幸福，要努力奮斗。要奮斗總會有犧牲，犧牲青春年華，親情與溫柔…

不奮斗就什么都沒有，先苦才能后甜。”（2001年1月18日，華為人報，任正非在歡送海外將士出征大會上的講話：雄赳赳、氣昂昂，跨過太平洋）

2005年，華為拓展國際市場的持續努力取得了豐碩成果，實現銷售收入82億美元，其中海外銷售額占58%、首次超過了國內的銷售收入；

2008年，華為以183億美元銷售收入，在全球通信設備市場上超越了阿朗（阿爾卡特與朗訊合并）、北電、摩托羅拉，與愛立信、諾西（諾基亞與西門子合并）三分天下，實現了三分天下的夢想；

2010年，華為銷售收入達280億美元，超越諾西而成為了僅次于愛立信的全球第二大通信設備制造商。

在業務全球發展階段，華為發現要在高技術領域做一個國際化的企業、開拓全球市場，自身與西方公司相比最大的差距在于管理，即使是對于華為這樣一個高科技企業來說、管理創新也比技術創新更加重要；華為提出了與國際接軌的管理目標，同時請來西方顧問在研發、生產、財務、人力資源等方面做長期合作，使得華為在職業化、制度化的發展中不斷取得進步，核心競爭力持續得到提升、內部管理逐步走向規范化運作。

“從1998年起，華為系統地引入世界級管理咨詢公司的管理經驗，在集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理、質量控制等諸多方面，華為與IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展開了深入合作，全面構筑客戶需求驅動的組織流程和管理體系。

華為與IBM、Hay、Mercer、 PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，引入先進的管理理念和方法論，從業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務客戶滿意度等六個方面進行了系統變革，把公司業務管理體系聚焦到創造客戶價值這個核心上，經過不斷改進，華為的管理已與國際接軌，不僅承受了公司業務持續高速增長的考驗，而且贏得了海內外客戶及全球合作伙伴普遍認可，有效支撐了公司全球化戰略。”（2004年4月28日，任正非在廣東省委中心組“廣東學習論壇”報告會上作的專題報告：華為的愿景、使命、價值觀）

02

實踐中變革

在業務全球發展階段，華為在人力資源管理實踐中，不僅提煉出了華為核心價值觀，而且完善了“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的薪酬制度，并進一步形成了干部選拔與考核機制，承受住了業務持續高速增長的考驗、有效地支撐了華為全球化戰略。

1). 提煉核心價值觀

早在1998年，華為就開始嘗試確立核心價值觀，在《華為公司基本法》的開篇部分就列出了追求、員工、技術、精神、利益、文化和社會責任等七條核心價值觀，嘗試去說明華為的愿景、使命，并回答華為是誰、華為是從哪里來、將到哪里去等一系列問題。

“華為公司已經確立了企業核心價值觀，經過十年的努力，我們的核心價值觀已經被廣大員工所接受。我們以前說的做不到，或是做到了卻要打折扣，現在開始說的和做的差不多了，比較吻合一致了，比較能夠自圓其說了。

我們的企業核心價值觀所確定的我們企業內在的組織流，經過不斷自我優化自成體系，一旦能自圓其說之后，即使現在的領導人不在了，這個組織流也不會終結，仍將如長江長流不息。新的企業后繼人，勢將順應、繼承和管理這個組織流永遠長流下去，我們的華為公司怎么會垮掉呢？我堅信華為紅旗永不倒！”（1998年4月13日，任正非在歡送華為電氣研發人員去生產用服鍛煉酒會上的講話：全心全意對產品負責，全新全意為客戶服務）

2000年起，華為開始從國內市場到國際市場轉型、從技術導向到客戶需求導向轉型，華為的愿景、使命和核心價值觀開始與國際接軌，更加強調以客戶為中心、以支撐華為的可持續發展。

“華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的愿景、使命和戰略。

華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。

使命是聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

戰略是四個方面：

1.為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發展的原動力。

2.質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。

3.持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。

4.與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。”（2004年4月28日，任正非在廣東省委中心組“廣東學習論壇”報告會上作的專題報告：華為的愿景、使命、價值觀）

2010年，華為終于成功地提煉出了以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗的核心價值觀，強調華為各級崗位接班人必須是用核心價值觀約束、塑造出來的，這是華為能夠長治久安的基礎。

“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗，這是我們二十多年悟出的道理，是華為文化的真實。

我們所有的一切行為都歸結到為客戶提供及時、準確、優質、低成本的服務。以客戶為中心，道理不用多說了，沒有客戶我們就餓死了。

以奮斗者為本，其實也是以客戶為中心。把為客戶服務好的員工，作為企業的中堅力量，以及一起分享貢獻的喜悅，就是促進親客戶的力量成長。

長期艱苦奮斗，也是以客戶為中心。你消耗的一切都從客戶來的，你的無益的消耗就增加了客戶的成本，客戶是不接受的。你害怕去艱苦地區工作、害怕在艱苦的崗位工作，不以客戶為中心，那么客戶就不會接受、承認你，你的生活反而是艱苦的。

當然，我說的長期艱苦奮斗是指思想上的，并非物質上的。

我們還是堅持員工通過優質的勞動和貢獻富起來，我們要警惕的是富起來以后的惰怠。但我也不同意商鞅的做法，財富集中，民眾以饑餓來驅使，這樣的強大是不長久的。”（2010年7月15日，任正非在人力資源管理綱要第一次研討會上的發言提綱）

2). 持續完善薪酬體系

1998年，華為在美國HAY和英國NVQ的幫助下，初步建立起了了“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的薪酬體系。

2000年，華為認識到員工的任職資格或能力，最終還是要通過績效來證明和體現，否則就如同茶壺中餃子一樣中看不中用；為此，華為強調員工的薪酬不應該與員工的學歷、工齡、社會榮譽、社會職稱等相關聯，而應該以員工的貢獻來評價薪酬。

“我認為一個人文憑如何并不重要，一個人要努力提高自己的基礎知識和技能，這很重要。擁有學歷的人他們曾受到很好的基礎訓練，容易吸收新的技術與管理。但是有知識的人不一定有很好的技能。

我們要以貢獻來評價薪酬。如果說這人很有學問，里面裝了很多餃子，倒不出來，倒不出來就等于實際上沒有餃子。企業不是按一個人的知識來確定收入，而是以他擁有的知識的貢獻度來確定的。”（2000年1月14日，任正非與身處逆境員工的對話錄）

2001年，華為從IBM引進個人績效承諾PBC （Personal Business Commitment）、在任職資格標準體系中加入了績效要素：聚焦于價值創造，引導和激勵員工為公司戰略目標做出貢獻，實現公司發展和員工成長的雙贏；

直到2009年，通過績效管理變革項目，華為才真正完成了向績效管理的變革升級，形成了完整的價值評價體系：什么樣的員工（任職資格）；在什么樣的職位（職位評估）；創造出了什么樣的業績（績效評價）。

“為了適應未來的發展，我們正在推行人力資源變革。這次人力資源管理變革的目的是為了要建立一支宏大的，能英勇奮斗，不畏艱難困苦，能創造成功的干部員工隊伍。

我們將推行‘以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪’的工資制度改革，實行基于崗位責任和貢獻的報酬體系，為更多新人的成長創造空間。任何員工，無論新老，都需奮斗。從高層管理團隊到每個基層員工，只有保持不懈怠的狀態，華為才能活著走向明天。”（2006年，任正非：天道酬勤）

3). 干部選拔與考核機制

2004年4月28日，任正非在廣東省委中心組“廣東學習論壇”報告會上作的專題報告中，首次系統地闡述了華為干部的選拔標準、選拔程序和考核機制，初步形成了華為干部選拔與考核機制。

首先，華為干部的任職標準，從品德、素質、行為、技能、績效到經驗各個方面都有著明確的要求，確立了三優先、三鼓勵的干部政策導向，以確保能夠選拔出品德好、責任結果好、有領袖風范的干部來擔任各級部門的一把手。

“在干部政策導向方面我們提出三優先、三鼓勵的政策。

三優先是：

優先從優秀團隊中選拔干部，出成績的團隊，要出干部，連續不能實現管理目標的主管要免職，主管被免職的部門的副職不能提為正職；

優先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區工作的員工進入干部后備隊伍培養，我們華為大學的第一期就辦在尼日利亞；

優先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領袖風范的干部擔任各級一把手，這個領袖風范包含四個方面，就是清醒的目標方向、實現目標的管理節奏、高的素質和團隊感召力。

三鼓勵是：

鼓勵機關干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區傾斜；

鼓勵專家型人才進入技術和業務專家職業發展通道；

鼓勵干部向國際化、職業化轉變。所有干部都要填表表示自愿申請到海外最艱苦的地區工作，否則不管你是多么優秀的人，不招聘。”

其次，華為建立起了業務部門有提名權、人力資源及干部系統體系有評議權、黨委有否決權的三權分立干部選拔機制，并遵循公開的原則、以確保干部選拔的公正與公平。

“在整個干部的選拔程序方面，我們首先要根據任職職位的要求與任職資格標準進行認證，認證的重點在于員工的品德、素質和責任結果完成情況。認證以后我們還要進行360度的考察，這360度就是主管、下屬和周邊，然后全面評價干部的任職情況，以成熟的制度來選拔干部，這個成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養原則、干部的選拔和任用程序，包括我們后面要講的干部的考核。

在考察干部后還要進行任前公示，使干部處于員工監督之下，每次任命都要公示半個月，半個月之內全體員工都可以提意見。然后我們在每個干部任命之后還有個適應期，安排導師，適應期結束以后，導師和相關部門認為合格了才會轉正。另外，我們采取任期制，保證能上能下，完不成目標的要下來。

選拔機制是建立一個三權分立的機制，業務部門有提名權，人力資源及干部系統體系有評議權，黨委有否決權。”

最后，華為通過對干部的考核來實行末位淘汰制度、建立起良性新陳代謝機制：一方面，堅持引進一批批優秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；另一方面，開放中高層崗位，引進具有國際化運作經驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。

“就干部考核機制來講我們有三個方面：

一個是責任結果導向、關鍵事件過程行為評價考核機制；

二是基于公司戰略分層分級述職，也就是PBC（個人績效承諾）承諾和末位淘汰的績效管理機制；

三是基于各級職位按任職資格標準認證的技術、業務專家晉升機制。

走專業線的就是技術專家、業務專家，他可以居于各種職位活動標準來申請，認證通過了就能夠上去。我們在這個干部考核過程當中不完全是重視績效，因為績效只能證明你可能會克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。我們關鍵要看個人在關鍵事件中的過程行為考核，要綜合各種要素來考慮。

…對于干部關鍵事件過程行為的評價，我們都有評定的依據，不同層面的主管會去看他哪些關鍵事件以及在關鍵事件里面的過程行為怎么樣，高層主管和基層主管會看你哪些關鍵事件或者有意讓你在一些關鍵事件中去鍛煉，在鍛煉的過程中再對你體現出來的行為進行評價，然后得出績效考察的結果和關鍵事件過程行為評價的結果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。

中高層管理者年底目標完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；年度各級主管PBC完成差的最后10%要降職或者調整，同時，不能從本部門提拔副職為正職；業績不好的團隊原則上不能提拔干部；對犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的干部一年內不得提拔，更不能跨部門提拔；關鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。”

03

人力資源管理1.0

2010年，華為開啟了人力管理綱要1.0研討，到2014年輸出了人力資源管理階段性成果、正式出版了《以奮斗者為本：華為人力資源管理綱要》。

“參加這次研討會，我也很興奮，組織者做得比我想像得好。這次研討最終會出來一個什么樣的結果，我也不清楚。我們追求的是過程而不是結果，在過程中去認識這個規律，若一百年后還未討論明白，說明一百年后我們還在活著。

世界上沒有一成不變的真理，任何規律都隨時間和空間改變的。

這次通過大家總結出來的管理思想，這個思想再通過你們及更多的干部去傳承，以這個思想為基礎，再去制定各項制度，確保相對正確的思想穩定落地，我們為什么不能繼續成功下去呢？”（2010年7月15日，任正非在人力資源管理綱要第一次研討會上的發言提綱）

華為人力管理綱要1.0研討的成果，主要體現在價值驅動機制和干部管理制度等2個方面。

1). 價值驅動機制

華為通過人力管理綱要1.0研討，進一步完善了全力創造價值、正確評價價值、合理分配價值的利益驅動機制，并形成了閉環的良性循環。

“一個企業的經營機制，說到底就是一種利益的驅動機制。企業的價值分配系統必須合理，價值分配系統要合理的必要條件是價值評價系統必須合理，而價值評價系統要合理，價值評價的原則以及企業的價值觀系統、文化系統必須是積極的、蓬勃向上的。

企業就是要發展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三要素。— 任正非”（《以奮斗者為本：華為人力資源管理綱要》上篇：價值創造、評價與分配）

首先，要全力創造價值：

企業的一切活動均應導向商業成功，只有圍繞價值創造開展人力資源管理，才能夠擺脫對技術的依賴、對資本的依賴和對人才的依賴，使華為從必然王國走向自由王國；

客戶是價值創造的來源，只有客戶的成功、才會有華為的成功；勞動、知識、企業家和資本是價值創造的要素，共同創造了華為公司的全部價值；以奮斗者為本是價值創造的文化支撐，形成了有良好制約機制的集體奮斗組織氛圍；

管理和技術是價值創造的兩個輪子，管理第一、技術第二；以客戶為中心和以技術為中心要像擰麻花一樣，一個是以客戶為中心、來做產品，一個是以技術為中心、來做未來架構性的平臺。

其次，要正確評價價值：

價值評價的導向與原則，責任結果導向、貢獻導向和商業價值導向，與突出重點、抓住主要矛盾原則，員工分級、分類管理原則，不向過程成功傾斜、而向最終目標傾斜原則，以鼓勵員工將精力集中到生產力上、而不是分配力上；

價值評價的方法與標準，考核不僅要關注銷售收入、利潤和現金流三足鼎立，以確保實現有利潤的收入、有現金流的利潤，還要圍繞公司戰略目標進行解碼、而不能讓各部門孤立地建立KPI指標，更要強調員工的貢獻必須要大于成本、持續提升員工的人均效益；

要規避價值評價的誤區，不能為學歷、認知能力、工齡、工作中的假動作和內部公關等付酬，也不能將辛苦的無效勞動、產品開發的技術導向、長官導向和以考試定級等作為價值評價的因素。

最后，要合理分配價值：

價值分配的指導方針，要向奮斗者、貢獻者傾斜，不能讓雷鋒吃虧、以導向沖鋒，確保力出一孔、利出一孔，還要防止高工資、高福利對企業的威脅，以促進組織的均衡發展、保障企業的可持續發展；

價值分配的政策，要處理好按勞分配與按資分配的關系，發展機會的分配要向奮斗者和成功團隊傾斜、各種經濟利益的分配要體現各自的報酬定位，工資分配實行“以崗定級、以及定薪、人崗匹配、易崗易薪”，獎金分配要打破平衡、向高績效者傾斜，福利改善要防止高福利對企業將來的威脅，對非物質激勵要有系統性的規劃；

在價值分配過程中，要正確地處理好凝聚與耗散、企業與利益攸關者、個人與集體、短期與長期、剛性與彈性、平衡與打破平衡、勞動與資本、勞動者與奮斗者、歷史貢獻者與當前貢獻者、公平與效率、公平的相對性與絕對性、期望與現實等諸多矛盾。

2). 干部管理制度

華為通過人力管理綱要1.0研討，逐步形成了完整的干部管理制度，包括了干部的使命與責任、對干部的要求、干部的選拔與選配、干部的使用與管理、干部隊伍的建設等五個方面的內容。

“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，這是我們二十多年悟出的道理，是華為文化的真實體現。

一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。我們要研究推動華為前進的主要動力是什么，怎么使這些動力能長期穩定運行，而又不斷自我優化。大家越來越明白，促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力……一同努力的源，是企業的核心價值觀。這些核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判能力。接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業長治久安。— 任正非”（《以奮斗者為本：華為人力資源管理綱要》下篇：干部政策）

第一，明確了干部的使命與責任：

干部對外要洞察客戶需求，捕捉商業機會、促進業務增長，對內要擔負起公司文化和價值觀的傳承，以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗，堅持自我批判；

干部要有清晰的主攻方向，既能夠抓住主要矛盾和矛盾的主要方向，又能夠站在全局立場不斷改進端到端的業務流程、降低內部運作成本；

干部要均衡地開展組織建設、幫助下屬持續地成長，并用內心之火和精神之光點燃全體員工的信心、帶領團隊實現組織目標。

第二，提出了對干部的全面要求：

干部要不斷地改進思想方法，恰當地把握開放、妥協、灰度，要以大局為重、個人利益服從組織利益，要耐得寂寞、受得委屈、懂得灰度；

干部要長期艱苦奮斗、持續聚焦在工作上，要有敬業精神和獻身精神，要以身作則，吃苦在前、享樂在后，沖鋒在前、退卻在后，不斷提升自身職業化水平；

干部要有自我批判精神、聞過則喜，能夠容天、容地、容人，用人要五湖四海、不能拉幫結派，要實事求是，敢講真話、不捂蓋子，反對唯唯諾諾、明哲保身，堅持對事負責、而不是對人負責；

干部要保持危機意識、惶者生存，高層要有使命感、中層要有危機感、基層要有饑餓感。

第三，完善了干部的選拔與配備制度：

華為堅持從有成功實踐經驗的人中選拔干部，猛將必發于卒伍、宰相必取于州郡；

華為優先從成功團隊中選拔干部，出成績的地方、也要出人才，優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔干部，大仗、惡仗、苦仗出干部，優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔干部，選拔那些有職業責任感的人作為華為的業務骨干；

華為選干部不是為了好看、而是為了攻山頭，要用人所長、不要求全責備，優點突出的人往往缺點也很突出、審視其缺點時要看主流；

華為選拔干部的關鍵行為標準：品德與作風是干部的資格線、績效是必要條件和分水嶺、領導力素質是干部帶領團隊持續取得高績效的關鍵行為；

華為對正職與副職有不同的選拔標準，正職必須要有戰略洞察能力與戰斗決斷力、要敢于進攻，能帶領團隊、不斷地實現新的突破；副職要有正確的執行力，來實施組織意圖、進行精細化管理；

華為干部配備的基本原則：要基于業務發展規劃、保證作戰隊伍干部編制到位，并根據組織定位和干部優勢、合理配備干部，優質資源要向優質客戶傾斜；要均衡配備干部、改進短木板，不虛位以待，要先立后破、小步快跑，要控制兼職與副職數量，同等條件下、優先選拔任用女干部。

第四，建立起了干部的使用與管理制度：

華為干部考核與激勵，堅持責任結果導向和關鍵行為過程考核，績效改進要自己和自己比、績效考核結果要公開，在職務、待遇和提拔機會上向前方傾斜，華為不遷就任何人，干部要能上能下、大浪淘沙；

華為建立起干部的分權與威懾系統、讓放權與監控并行地運行，使得干部既能夠放開手腳開展工作、又不會越軌，堅持懲前毖后、治病救人的干部監督導向，依靠制度養廉、堅決反對中高層干部的腐化；

華為建立起宣誓承諾、干部自檢、獨立監察等閉環管理的干部監察制度和程序，在把權力下放的同時、加強監管的作用，讓干部對利潤負責、對法律負責。

第五，持續加強干部隊伍的建設：

華為堅信干部時打出來的、堅持以選拔制建設干部隊伍，強調知識是勞動的準備過程、勞動的準備過程是員工的投資行為；

華為對干部的培養，堅持從實戰出發、學以致用，教精神、教方法重于教知識，關鍵是教會干部怎么做具體的事；

華為創造出干部成長的內部競爭環境、建立起干部的循環流動機制，干部要之字形成長、中高級主管要進行崗位輪換；

華為向有成功實踐經驗的干部、提供更有挑戰的機會，形成后備干部持續涌現的機制和體系、保障華為事業的可持續發展。

04

結束語

華為在全球發展階段，為了更好地開拓全球市場，人力資源管理開始與國際接軌：

總結提煉出了華為核心價值觀，堅持以奮斗者為本，以更好地引導員工以客戶為中心、長期艱苦奮斗；

進一步完善了“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的薪酬制度，在保證薪酬制度合理性的同時、進一步增強了薪酬競爭力；

逐步形成了干部選拔與考核機制，建設出了一支優秀的干部隊伍、帶領員工艱苦奮斗支撐起華為的全球化戰略。

2010年，華為開啟了人力管理綱要1.0研討，系統地總結了華為在價值驅動和干部管理等2個方面的經驗：

一方面，完善了全力創造價值、正確評價價值、合理分配價值的利益驅動機制，形成了閉環的良性循環；

另一方面，形成了覆蓋干部的使命與責任、對干部的要求、干部的選拔與選配、干部的使用與管理和干部隊伍的建設等5個方面的干部管理制度，為持續加強干部隊伍建設、打下了堅持基礎，是華為事業能夠持續成功的有力保證。

文章來源于羅蘭格咨詢團隊精選