有一次在論壇上碰到陳春花教授，和她聊起華為是如何進行IPD變革的時候，教授說了這樣一句話，讓我印象深刻:

很多時候我們被淘汰，不是因為這個世界的變化，不是技術也不是環境，而是我們自己仍然生活在過去，這是真正可怕的地方。

但是改變從來不是一件容易的事情，不管是個人還是組織。

其實咨詢顧問何嘗不是如此呢？只是一味在IPD變革的時候強調華為任正非的削足適履，讓不合格者下崗，做高管要“狠”……是沒有任何作用的。就像一個人下決心要早起或鍛煉身體，沒有方法的話，咬牙切齒一番留下的只是對自己的懊惱和沮喪。

尤其是現在的變革環境和20年前的華為也是不一樣了，管理界不是流傳這樣一句話嗎：如果70后、80 后做不好工作，你可以使勁罵他，因為70后和80后的人，不是有家庭，就是要還房貸、車貸，不敢隨便辭職；但是你千萬不要罵90后，因為沒有什么壓力和負擔，被領導罵了不爽就走人。

如何在新的時代環境下進行變革呢？答案是“讓他變”轉變成“他要變”。那么如何做到呢？

萬維鋼老師講過《強力瞬間》這本書里一個案例：現代大學有個公開的秘密：絕大多數大學教授并沒有受過教書的訓練。如果講課是一門手藝，那小學老師學過這個手藝，中學老師學過這個手藝，但是大學教授沒學過這個手藝。教授之所以能當上教授，靠的不是教學，而是科研水平。

于是，有人就專門給教授們辦了個學習班，講講怎么教學，特別是怎么設置課程內容。通常的學習班，肯定都是老師把正確的方法直接給教授們講一遍，他們愛聽就聽，不聽你也沒辦法，這種講法就好像推銷一樣。而我們知道教授都是比較自負的，本能地反感推銷，你越讓他這么干他反而越不愿意這么干。而這個學習班的老師，想了個制造體驗的辦法。課程剛開始的時候，老師先讓在場的教授們做一道填空題：“我的班上有很多心懷夢想的學生，我希望我的學生聽過我的課程四、五年之后，仍然能怎樣怎樣”，教授們寫下各自的答案，然后老師收上來。

教授們寫的答案都非常精彩。有個數學教授寫的是，我希望四五年之后，我的學生能仍然熱愛數學，不僅僅為了實用目的學數學，而是因為數學本身而熱愛數學，如果他在網上看到一篇有關數學的文章，我希望他能去點擊那篇文章。還有一個教生物學的教授說，我希望我的學生能掌握科學方法，將來不管他遇到什么相關問題，都能用科學實驗找到答案。

幾乎沒有哪個教授說希望自己的學生在四、五年后還能記得某個具體的知識，他們說的都是希望學生能夠掌握正確的方法和價值觀之類。講課的老師就問教授們，既然如此，那么請問你現在的課堂內容安排，是否有利于把學生培養成你希望的人呢？

教授們馬上意識到，自己之前的教學不對。太過糾結于知識的細節，沒有培養學生的核心能力。這時候，老師再告訴教授們應該如何設計教學方案，教授們都愿意聽取意見了。回去之后，幾乎所有教授都重新設計了自己的教案。

你從這個案例里得到什么啟發呢？

變革大師約翰.科特在《變革之心》里說，不要分析—思考—改變，而要目睹—感受—變革在進行。在IPD變革時候也是這樣，有經驗的咨詢顧問不會告訴客戶那里存在問題那里需要變革。因為這些客戶都知道。就像吸煙者知道吸煙有害健康，肥胖者知道肥胖不好一樣，問題的關鍵在于如何讓大家真正“看到”問題。有經驗的顧問會通過“演個節目”讓給大家的情感受到沖擊。他們開始從內心深處做出反應，那些阻礙變革的情感因素開始消弱，支持變革的因素的因素開始增強。

在IPD流程設計前，羅蘭格咨詢顧問經常用workshop的方式引導大家：我們的產品開發流程和管理存在哪些問題？一般開始的時候大家還比較保守，你一言我一語，隨著討論的深入，大家也越來越開放：辛辛苦苦開發的某產品，是怎樣被客戶拒之門外；近幾年客戶對我們的產品越來越失望，某某客戶已經轉向競爭對手的產品了；去拜訪客戶怎么被客戶拒之門外的……

隨著漸入佳境，顧問開始更深入的引導：讓大家用自己的親身經歷講個“具體的故事”。甚至在羅蘭格顧問的鼓勵下，一個副總把客戶對他們產品的指責拍一個8分鐘的視頻，在會議室放給公司的30多個核心管理層看。大家看完視頻5分鐘內一句話都沒有說，大家從沒想過客戶對他們的產品不滿到這個地步，有幾個人甚至“目瞪口呆”。

在此之前他們的產品副總曾大聲疾呼：“如果不解決產品的問題的話，我們公司就完了?！薄拔覀儽仨毿袆悠饋?，馬上開始。削足適履，不惜代價的推行IPD”……但是沒有人當回事，或者用奇怪的眼光看著他。

然而看完這個8分鐘的視頻后，這個公司的中高層立即達成共識，IPD變革刻不容緩，并積極的獻計獻策，討論為了更好的推行IPD，自己應該貢獻什么。所以綜上，學習華為IPD的企業，羅蘭格研發管理咨詢溫馨提醒您：IPD千萬條，變革第一條，方法不規范，親人兩行淚。

請務必記住約翰.科勒這段話：人們每天都會聽到很多話，處理很多事，但這種戲劇性的展示卻無異于一聲驚雷，一下子就能抓住他們的注意力，并且使其久久不能忘懷?！蹲兏镏摹?/strong>