王總有氣無力的靠在辦公室里舒適的辦公椅上，但心里卻極度不舒服，在辦公室巨大的落地窗下，人流量和車流量川流不息，沒有一點聲音，像一部無聲電影。

王總雙手拖著下巴，陷入沉思。

兩年前——2017年6月的時候，她被同學叫去參加一個講座，演講嘉賓是國內最大的英語教育機構創始人俞敏洪。

俞總是個非常有魅力的分享者，分享了新東方發展過程中這樣的一個案例：

在2014年，新東方因為一些管理者希望快速發展，制定了一個構建性戰略：

比如某學校今年要增長50%，于是便計算增長50%需開多少教學點，以至于一年內新東方增加了兩三百個教學點。又招了1萬名未經任何培訓的老師，然后，開始做大量營銷招收學生。為了沖業績，甚至不斷提高各門課程的價格。結果，雖然一段時間內新東方收入暴漲70%，但后來卻收到大量家長和學生的退款要求。

因為我們只建了教學點、只顧做營銷把學生忽悠進來，卻沒有解決一個根本問題：合格的老師。其實，家長交錢到新東方至少都有一個要求：比公立學校老師上課水平高。然而當時新東方招的一大批老師，既沒教學經驗，也沒好的背景。新東方開始出現崩盤效應：家長退費、口碑下降……2014年底，新東方總收入只增長14%，凈利潤率下降8％，更嚴重的是學生人數減少11%。

2014年底，我發現如果再不停下來，新東方會越來越差。任何一所學校教學質量不好，3年之內連翻本的機會都沒有。因為老百姓上一次當，3年之內絕對不會再相信你了。于是，我狠下心大變革管理團隊，組成新的核心管理隊伍，并在所有大會上強調教學質量、研發教學產品，而且要嚴格限制一對一業務。

聽完之后，王總驚起一身冷汗，俞敏洪講的這個情景在自己的公司也經歷過——五年前她從普林斯頓留學歸來，協助父親將這家傳統企業成功上市。

管理層士氣高漲：定出了“三年30個億，再造一個微碼”的戰略，于是廣招銷售、擴充渠道，拼命把新產品推向市場。剛好這一年市場也好，當年銷售額增長了70%。那年幸福來的太突然，每個人都特別高興，大家都覺得“這個世界是你們的，也是我們的，但是追根究底是我們的”。她清楚的記得那年年會上喝的五糧液，好幾個副總都喝醉了，到舞臺上跳騎馬舞，一副命運由我不由天的樣子。

但是兩年后，問題爆發出來：1.出去的產品質量問題頻發，客戶投訴頻繁，這些問題像一個巨大的黑洞把整個公司的精力給吸了進去。

王總在客戶面前頭都抬不起頭來。

2.產品老化，這也不能怪研發，因為前兩年一直賣老產品，研發很大一部分精力在型號擴充上，另一部分精力在市場救火上。

在一次同學聚會上，聽在華為工作的同學唐浩聊起華為產品開發模式——IPD，王總忽然意識到，這和她在APPLE實習的時候的產品開發流程非常像——這正是微碼所需要的。王總覺得微碼公司現在急需一套切實可以執行的產品開發流程。公司也有產品開發流程，可那些都是應付體系審核的，每次外審的時候，公司就會成立個緊急的項目組，緊急補文檔。

公司現在急需的就是像當年的華為任正非一樣，進行一次大刀闊斧的IPD變革。

于是她說服父親，并由父親說服一眾老臣，花了很多的費用引入咨詢公司，進行IPD變革。然而兩年過去了，雖然流程、模板、表格、機制做了很多，在咨詢顧問“先僵化、后固化、再優化”的指導發展下，開展了一系列的工作，每個月都進行IPD的研討。但是換湯不換藥，并沒有實施下去。王總非常苦惱，不知道怎么辦。

手機鈴聲打斷了王總的思緒，來電顯示是“張老師”，是老同學唐浩給她推薦新的顧問老師。經過兩年的變革，王總對咨詢顧問談不上失望，但是已經不感冒了，她覺得很多咨詢顧問一開始吹的自己多厲害多厲害，但實際上并非如此。實施的好，成功了，就說自己厲害。實施的不好或失敗了就說企業執行力不好，不聽老師的。

但是唐浩極力推薦，說這個張笑天是IPD變革專家，是他華為的老同事，后面出去專注做IPD的咨詢，不僅IPD的專業知識非常精通，變革能力也是首屈一指。王總清清嗓子，接通電話：“張老師您到了嗎？我下去接您。”電話那頭傳來一個非常爽朗的男中音：“我還沒到，我就不上去了，在公司下面“墨言咖啡”見吧，我想喝杯咖啡。”

 兩個人在咖啡館打電話找對方，后來才發現彼此就坐在對面。“這么年輕！”兩人不由自主的說。王總看到這個年輕的張老師，心里立馬開始打鼓，這么年輕的顧問，唐浩這小子越來越不靠譜了。但是畢竟公司的實際狀況擺在這里，來都來了，只當“有病亂投醫”吧，王總輕輕嘆口氣對自己說。

眼前的張老師文質彬彬，白色襯衣，黑色眼睛，深色領帶，背著一個黑色的商務背包，笑的時候露出白白的牙齒。面前這個中年男人伸出手來對王總說：張笑天，幸會。王總笑笑說：幸會，張老師很年輕啊。張笑天當然知道對方心里在想什么。這樣情形張笑天早已經習慣了，他沒接話，而是拿起摩卡喝了一大口單刀直入說：“王總，在變革前，人人都抱怨流程有問題，機制問題，大聲呼喚變革，但是公司真正下定決心變革的時候，大家又不支持，或者嘴上上說支持，實際行為并不支持，你說是什么原因？”

王總立馬覺得這個張老師和其他顧問不一樣，沒有多余的客套和廢話，問題像一把尖刀一樣，一下問到點子上，這不就是微碼公司變革時的場景嗎？

王總抿了一口美式咖啡說：大家說的“希望變革”其實是“希望別人變革”，而不是自我變革，真正輪到自己變的時候，就不支持了，甚至反對。

“您有沒有想過，這些流程明明是針對大家的痛點做的，可以解決他們的問題，可為什么他們不支持，而且冒著被您開除的風險反對呢？”

王總臉微微紅了，為了把變革推行下去，他確實開除了一個副總級別的員工。但是情況并沒有好轉。

王總說：“人人都有很美好的理想，但是真正改變需要堅強的毅力，而有堅強毅力的人并不多，就像很多人都想有個強健的身體，想著5:30起床，上班前能夠來個慢跑，然后從從容容的上班，但是到了早上的時候，大部分人躲在溫暖的被窩里，覺得多睡幾分鐘是這個世界上最幸福的事情，因為人類生性懶惰，所以面對改變，大部分人都會心生抗拒。”

張笑天笑著說：“大錯特錯，剛好相反，人們改變很難不是因為生性懶惰或心生抗拒，而是因為他們太想改變，努力到耗盡了力氣，精疲力竭。”

王總睜大了杏眼，充滿了疑問：“什么意思？太想改變，以至于改變不了？”

“心理學界普遍認為，人類大腦內部有兩個相互獨立的運作系統，第一個是情感面，這部分自我屬于我們的天性本能，能夠感知痛苦，獲得快樂；另外一個是理智面，也稱為反思系統，這個自我能夠深思熟慮，計劃未來。”

看出王總非常投入的傾聽，張笑天喝口摩卡繼續說：“王總是美國留學海歸，你肯定知道弗吉尼亞大學吧，里面的心理學教授喬納森海特是這樣論述的：如果我們的情感系統像一頭大象，理智系統就是騎象人，騎象人騎在大象背上，手握韁繩，儼然一副領導模樣，但事實上情景不一樣，騎象人對大象的控制水平也不一樣，忽高忽低，并不穩定，如果大象和騎象人對于前進的方向意見相左，您覺得誰會贏呢。”

王總說：“那當然是大象會贏，騎象人再努力恐怕也無濟于事，畢竟跟6噸重的大象比起來，騎象人太渺小了。”

 張笑天贊許的點點頭：“是的，大象打敗騎象人，這樣的事情太多了，譬如睡過頭，吃太多，拖延癥，偷懶不去健身房，半夜給前男友打電話……”

談到最后一條的時候，王總俊俏的臉有些不自然，但轉瞬即逝：“你的意思是說，情感系統的大象沒有長遠規劃，渴望及時行樂，而理智系統的騎象人剛好相反，他們銳意進取，未雨綢繆，擅長規劃。”

“是的，那你覺得，哪個才是決定改變或變革的因素，大象還是騎象人”張笑天問。

“這個我得想一想”王總蹙起眉頭，凝神思考說“我覺得是大象，因為無論崇高的目標，還是生活小事，都需要大象提供能量和動力，朝著目標不斷前進。”

“答對了”

張笑天對王總的悟性很是贊許。“想要追求改變，必須雙管齊下，騎象人確定目標和制定計劃，大象則使人前行，王總，你想，如果騎象人和大象對于前進方向發生分歧的話會怎樣。”

“那就麻煩了，也許騎象人可以在短時間內掌握方向——用盡全力，拽住韁繩，迫使大象服從，但是，如果騎象人長時間跟大象拔河的話，總會筋疲力盡，最后輸給大象。”

張笑天回答說“是的，所以說人既是感性的也是理性的，但是追根究底還是感性的。”

所以不管是你說的5:30分早起，還是微碼公司的變革，都意味著改變已經自然而然形成的習慣，如果僅僅騎象人意識到了，而大象并沒有站在同一方向上，雖然騎象人拼盡力氣，努力控制，但最終和大象的拔河中精疲力竭，輸的是騎象人。這也是為什么一開始我講的，改變很難不是人們生性懶惰或心生抗拒，而是精疲力竭。

王總若有所思：“張老師，您的意思是說，微碼公司變革之所以失敗，是因為大象并沒有和騎象人站在一起，雖然理智說要變革，但是情感這頭大象并沒有接收。”張笑天點點頭。

“那么該如何破呢？”王總迫不及待的問。

張笑天看看表，“王總，今天我還有其他的事情，要么下周，還是這個時間這個地點，到時我們繼續。”

還沒等王總說話，張笑天走出咖啡館，被早就等候的雷克薩斯載著迅速匯入車流中。