在上周文章里 《人品不夠、流程來湊》,在后臺有人氣憤的問:張老師,難道流程不重要嗎? 你看,總有那么些人,為維護自己的大腦中的固有立場,有意或無意地曲解別人的話,然后扎個稻草人,像唐吉坷德似的揮舞著長矛攻擊。
我的意思并非流程不重要,而是我在企業(yè)咨詢中經(jīng)常見到這樣一個現(xiàn)象:明明是由于個人的問題,企業(yè)卻為之建立大量復(fù)雜的流程、模板、表格。于是便出現(xiàn)人多了生事,事多了加人,人生事,事生人,生生不息的尷尬局面。
其實企業(yè)機制的建設(shè)就是四化的建設(shè):
業(yè)務(wù)方法流程化、組織結(jié)構(gòu)專業(yè)化、企業(yè)管理制度化、崗位人員職業(yè)化。
這就像企業(yè)治理的木桶的四塊木板,我們應(yīng)該根據(jù)哪塊板短補哪里,邊際效應(yīng)才會最大。否則你花了很大的代價,收益只會是微乎其微,甚至成本大于收益。 這也是為什么很多企業(yè)人數(shù)增加的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于人均銷售額、人均利潤的原因。
那么為什么明明是人員不職業(yè)化的問題,最后建立大量的模板、流程呢?
它的深層次的原因是什么呢?
那當(dāng)然就是.......帕金森定律啊。
那什么是帕金森定律呢?
小科普:
諾斯古德·帕金森博士,是英國著名的歷史學(xué)家。他研究了1914年至1954年英國的海軍艦艇、官兵逆向變化,發(fā)現(xiàn)一線海上作戰(zhàn)部隊沒有增長,但行政管理機構(gòu)膨脹很多,產(chǎn)生了總體很“龐大“但”作戰(zhàn)部隊少”海軍。
1957年,帕金森根據(jù)英國海軍的研究,提出了著名的帕金森定律。 一位不稱職的管理人員,會聘用兩個水準(zhǔn)比自己更低的人充當(dāng)自己的助手。(因為它如果選拔一個能干的人話,能干的下屬會很快成為自己的對手,與自己形成競爭關(guān)系) 帕金森舉例說:當(dāng)管理者A忙不過來的時候,一定會招募比他能力更弱的C和D來做他助手,把自己的工作分兩份給C和D,自己全面掌握。當(dāng)C和D的工作忙不過來的時候,A就給C和D各配兩名助手。 于是一個人的工作就變成7個人干,A 君的地位也隨之抬高。當(dāng)然,7個人會給彼此制造許多工作,比如,每個人的意見都要考慮、平衡,所以要開會、定機制,下屬們產(chǎn)生了沖突矛盾,他要想方設(shè)法解決;升級調(diào)任、任職資格、會議出差、戀愛插足、工資住房、培養(yǎng)接班人……哪一項不需要認(rèn)真研究,工作愈來愈忙,甚至7個人也不夠了……
以此類推,管理者為了避免給自己帶來競爭,不會招募更有才智的聰明人,故意使用低能的下屬,帶來效率降低;就形成了一個機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下的組織體系。
前段時間發(fā)生百度大UE 總監(jiān)(劉超)事件,很多人憤憤不平:為什么他能當(dāng)上百度大UE總監(jiān)?懂了帕金森定律,你也許會明白了。
在你們公司存在帕金森癥嗎?
那我們該如何鏟除這個“毒瘤”?
解鈴還須系鈴人。找到真正的問題了,就容易解決了。當(dāng)我們知道帕金森定律是出在招人上,那我們把精力放在招人即可。
在很多公司里的招機制是:人力資源主管篩選簡歷,然后業(yè)務(wù)部門直接主管決定是否錄用。 現(xiàn)在我們來看下谷歌公司是如何做的。谷歌深深知道帕金森定律給組織帶來的危害,所以他們把招聘看成企業(yè)最重要的事情,而且所有人的招聘材料,創(chuàng)始人都要看。谷歌的CEO施密特說:把時間放到招聘上,永遠(yuǎn)不會浪費。 在谷歌招募是全公司員工的事情。他們深深知道,聰明人只喜歡和聰明人一起工作。 谷歌的招聘是采用招聘委員會的方式,進入招聘委員會對于員工是一種榮譽,而且還會通過對面試者的要求提升自己。一個員工要被谷歌錄用,要經(jīng)過5輪這樣的集體面試。
在谷歌招人的時候還有個“機場法則”,所謂機場法則就是,假如你和應(yīng)聘者成為同事后,一起出差,飛機晚點6個小時,哪也去不了,你和他在一起會不會感到別扭。 谷歌通過對招聘的重視,有效地避免了帕金森定律對公司的不利影響。
這也是為什么百度和谷歌同時起步,但差距越來越大的原因。
十五年前,中國和美國有兩個搜索引擎公司幾乎同時起步。 十五年后,一個在研究量子計算機的可行性和自動駕駛,并研發(fā)了阿爾法狗這樣的超級人工智能; 另一個則在奮發(fā)研究賣廣告,販假藥,玩流量,送快餐。 三月初,一個挑戰(zhàn)了人類智力的上限;五月初,另一個挑戰(zhàn)人類道德的下限。
作為企業(yè)的高管,你花了多長時間用在招募上呢?
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