歐陽建：微碼公司營銷副總

李斌：微碼公司研發副總；

李富才 王超棟：營銷骨干，歐陽建的下屬。

王曉彤：王程之女，創二代，普林斯頓學成歸國，承接其父親王程的事業。

陳威：微碼公司新銳項目經理

地點：微碼公司的三樓會議

但是她們心中也有一個疑問升起：那就是怎樣才能讓研發部門和前端市場一樣，實時感受到市場變化呢？

張笑天好像知道大家心里的疑問似的，不等大家發問，答道：那么這個問題怎么解呢？禪宗里的一句話，叫“凡墻都是門”。

以前市場部門和研發部門之間是有道墻的，所以市場這個“無形的力量”，沒辦法穿透墻體，傳遞到企業內部。

那我們不如把每一道墻，都變成一道門。只要門一打開，市場這個“無形的力量”，就可以像穿堂風一樣到達市場和研發的每一個角落。

這個門就是將研發中心定義成“收入中心”，對研發指標的重要一項是“銷售收入”，這樣研發就由原來的“躲”市場機會點，到主動和銷售到客戶那里做技術交流，主動的進行市場進攻，主動找機會點……

張笑天的這番話像電光火石一樣一下子點醒了王曉彤，之前一直困擾王曉彤的市場和研發脫節的問題一下子豁然開朗。

“可是破解市場和研發脫節的問題真的這么簡單嗎？給研發加一個銷售收入的考核指標就能夠讓研發以客戶為中心？畢竟研發也有自己的研發任務。”王朝棟問道。

王朝棟問的這個問題倒讓張笑天刮目相看，當然，把研發定義收入中心，絕不是僅僅加一個銷售收入這樣一個指標這么簡單。實際上，很多公司片面加上這樣一個指標，研發并不買賬，最后要么形同虛設，要么研發人員丟失嚴重。

這是犯了草履蟲——單線思維的謬誤。

實際上管理體系包括以下要素：清晰的組織結構、角色和職責；明確的決策標準和授權原則；明確的評審、運作規范和政策；明確獎勵機制和補償體系；尤其重要的是新“五觀”文化的支撐。

“五官文化？哪五官？眉、眼、耳、鼻、口？把研發定義成收入中心和好不好看有還有關系？”歐陽靜雯眨眨眼睛問。

張笑天看她俏臉上溢出的調皮的樣子忍俊不禁笑出聲音來：不是臉上的五官，而是心里的“五觀”：

1.新的客戶觀：真正以外部客戶為中心

2.新的績效觀：強調全流程的績效，不遷就部門的可控性

3.新的責任觀：從對人負責轉變為對事負責

4.新的管理觀：職能經理從運動員轉變為教練員

5.新的協作觀：不僅是協作，而是協同工作

只有這樣，研發才有可能被定義成收入中心。

“我一直好奇，為什么把研發定義成收入中心而不把研發中心定義成非利潤中心呢？企業最終要的是利潤啊”王曉彤問道。

張笑天看著神采奕奕的王曉彤點點頭：“這真是個好問題。在華為之所以把研發定義成收入中心而非利潤中心，是因為研發一般來講比較保守，有10會說成5，定義成收入中心是為了加強他們的進攻性，尋找更多的機會點；而銷售部門一般是進攻性強，有1就敢說成10，不管賺不賺錢，先把機會點拿回來，所以把銷售定義為利潤中心，牽引他們考慮這個單子賺不賺錢。這樣兩個部門就像DNA的雙螺旋一樣，緊密無間的合作直面客戶，直面市場。”

王曉彤、歐陽靜雯一眾高管恍然大悟，研發管理真的是一門博大精深的學問啊。

“制造中心又應該屬于什么呢？是收入中心還是利潤中心？”

（下回分解）