歐陽建：微碼公司營銷副總

李斌：微碼公司研發副總；

李富才 王超棟：營銷骨干，歐陽建的下屬。

王曉彤：王程之女，創二代，普林斯頓學成歸國，承接其父親王程的事業。

陳威：微碼公司新銳項目經理

地點：微碼公司的三樓會議

張笑天頓一頓，等大家的慢慢安靜下來說：“IPD翻譯集成產品開發，也準確也不準確。準確的是確實是集成，集成各個部門的智慧；不準確的是開發，經過實踐我們發現IPD可不是個開發流程啊，TA是一個經營體系啊。當凌總講出這段話，我明白他對IPD是真正掌握了。”

“為什么IPD叫做集成產品經營體系，不應該翻譯成集成產品開發體系？兩者到底有什么不同？”

張笑天頓了頓說：“我再講一個案例吧。一家公司，我們管它叫A公司吧。他們公司從2014年開始推行IPD，但是6年過去了，他們董事長非常困惑的和我講，推行IPD這么多年，花了很多人力、物力和財力，研發好像是比之前規范了一些，但是并沒有在經營上幫助到公司，新產品銷售占比并未提高，頻繁進入新的市場，但是成功者寥寥，更不要提爆款了，非常苦惱，對于IPD，整個公司管理層騎虎難下。推吧，感覺沒用；不推吧，已經折騰了五六年，而且這幾年華為如日中天，大家都在學習華為的IPD，不知道如何是好……“

微碼公司的干部互相相視一笑，心想，這不是和我們公司一樣嘛。

張笑天看大家表情有些奇怪，此中內情，張笑天并不曉，但是張笑天并不想在此糾結。

繼續說道：“經過短暫的調研后，我發現確實他們在“形”上和IPD很相近，從任務書模板到各個職能部門的策略模板都具備，但是“神”相差甚遠。譬如IPD是經營產品的流程，但是這家公司的IPD成了“產品研發的管控流程”，IPD中的PDT經理對市場成功和財務成功負責的“產品經營經理”，相當于虛擬事業部的“事業總”，但是在這家公司變成了管控研發進度“項目協調員”，甚至和正規IPD中的“研發代表”的地位都差的太遠；IPD本來是“跨部門協同”，但是這家公司的IPD很多部門參與進來是“制造門檻”，譬如其他部門作為PDT核心成員參與進來是當大爺的，不是推動和解決問題，而是提出各種莫名的風險，你得解決，你不幫我解決，我就不讓你過……我給大家講一個場景你就知道了。

因為給他們調研嘛，我就參加了他們的概念階段的一個會議，這個會開的熱鬧非凡，會上他們的采購代表提了這樣一個問題，你這個物料是泰國進口的，如果泰國發大洪水怎么辦？他們的PDT經理來了個神回復：那地球滅亡了怎么辦？地球滅亡了我還沒有辦法呢？采購代表幽幽的回了一句話：這個風險很大，我得回去和我老大商量商量……然后我的第三口血噴涌而出。

給我的感覺哪里是一個公司的PDT團隊喲，那是四五家公司在里面吵架。你覺得這家實施六年的IPD是IPD嗎？像這樣的IPD怎么可能給企業帶來競爭力呢？既失去了小公司的靈活也沒有得到系統帶來的競爭力……

大家還記得IPD的五句訣嗎？

陳威大聲回答：“記得！IPD五句訣是：始于戰略，發于市場，成于產品，背靠技術，扎根客戶。”

“彩！”大家不禁贊嘆道。

“是的，可是這家公司既不是始于戰略，也不是發于市場，更沒有扎根客戶。”

“這家公司難道沒有戰略嗎？”

“他們認為有，但實際上沒有。他們告訴我他們的戰略是：現在戰略機會窗已經張開，國產替代、制造升級是個大機會，公司要抓著個大機會實現兩年二十個億，三年三十個億。他們覺得這是戰略。”

“難道這不是戰略嘛？！”有人問道。

（下周分解）