歐陽建：微碼公司營銷副總

李斌：微碼公司研發(fā)副總；

李富才 王超棟：營銷骨干，歐陽建的下屬。

王曉彤：王程之女，創(chuàng)二代，普林斯頓學(xué)成歸國，承接其其父親王程的事業(yè)。

陳威：微碼公司新銳項(xiàng)目經(jīng)理

地點(diǎn)：微碼公司的三樓會(huì)議

接上周。

幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。

那么為什么國內(nèi)很多企業(yè)推行需求管理以失敗告終呢？

對(duì)比華為公司的需求管理的推行，很多公司根本沒有建立以客戶為中心的文化。這些公司的高層本身都比較少的和客戶交流業(yè)務(wù)場(chǎng)景、痛點(diǎn)、產(chǎn)品路標(biāo)等。即使交流也是限于客情關(guān)系的維護(hù)，吃飯啊喝酒。

而在華為，“以客戶為中心”高層不是說說而已，也不僅僅是要求下面的人去做，而是身體力行，因?yàn)樗麄兠靼讍T工不會(huì)看管理者說什么，而是看管理者做什么，任正非在華為講話的時(shí)候?qū)掖握f：華為是拜用戶教。譬如在去年的時(shí)候，媒體報(bào)道一件事情。任正非親自帶領(lǐng)華為高層去“挖礦”。為了讓5G更好的在煤礦上應(yīng)用，任正非穿上30多斤的礦服，下到礦井里進(jìn)行調(diào)研，弄清楚煤礦的應(yīng)用場(chǎng)景。要知道任正非已經(jīng)是快80歲老人。

那么為什么大部分企業(yè)管理者身體力行以客戶為中心的思想那么困難呢？變成了“嘴上一套，實(shí)際一套“葉公好龍一樣的人呢？

《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》的作者斯萊沃斯基總結(jié)了兩條原因：1.管理層的路徑依賴。尤其是那種從業(yè)時(shí)間20年或更長(zhǎng)時(shí)間的資深高層管理人員，他們往往深受以產(chǎn)品為中心的的思想左右，在這種理念的指引下，他們主要關(guān)注的是如何改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、提高市場(chǎng)占有率以及增加營業(yè)收入。他們過去之所以能夠成功成為高管，是因?yàn)樗麄冞@套思想暢行無阻。

2.以客戶為中心的思想之所以在企業(yè)里難以成型，是因?yàn)槠髽I(yè)成功之后的一些后遺癥。企業(yè)初期因?yàn)橐钥蛻魹橹行牟懦砷L(zhǎng)起來，否則它就會(huì)失敗，就會(huì)死掉。但是當(dāng)一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)起來后，它的重心會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移——它慢慢脫離客戶，會(huì)關(guān)注企業(yè)自身。隨著企業(yè)越大，其重心離客戶越遠(yuǎn)，越向自身傾斜。最終企業(yè)重心會(huì)完全轉(zhuǎn)移到企業(yè)自身。此時(shí)企業(yè)會(huì)全身心關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，比如無休無止的會(huì)議，內(nèi)部預(yù)算，內(nèi)部資源整合，以及內(nèi)部管理，因此也更加難以實(shí)施以客戶為中心的思想。

總結(jié)一下就是：因?yàn)橐钥蛻魹橹行陌l(fā)展起來——發(fā)展起來后其重心離客戶越來越遠(yuǎn)，關(guān)注自身越來越多，一個(gè)典型的現(xiàn)象就是會(huì)議和報(bào)告越來越多。——不再關(guān)注客戶，離客戶越來越遠(yuǎn)，客戶也離企業(yè)越來越遠(yuǎn)，企業(yè)消亡。

這是一個(gè)熵增的過程，這是企業(yè)經(jīng)營的宿命，一不注意，企業(yè)就會(huì)走上這條宿命，如下圖。

任正非深深懂得企業(yè)經(jīng)營的這一宿命，所以20多年來一直在華為內(nèi)部各種場(chǎng)合高喊：以客戶為中心，如果你把任正非20多年的演講稿匯集一下的話，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這20多年這位老者一直反復(fù)的講一件事情：那就是以客戶為中心。

在華為內(nèi)部一次民主生活會(huì)上，任老板問大家：你們說說，誰是你們的老板啊。當(dāng)時(shí)張笑天心里想：這不是廢話嗎，我們老板不是你嘛。等當(dāng)大家說出了答案，任正非說：你們搞錯(cuò)了，我不是你們的老板。你們的工資不是我發(fā)的，而是客戶發(fā)的，只有客戶掏錢買了我們的設(shè)備，才會(huì)有錢給你們發(fā)工資，發(fā)獎(jiǎng)金。所以說客戶才是你們的老板。在家我們靠父母，父母給我們錢，但是客戶不是我們的父母，和我們沒有血緣關(guān)系，憑什么給我們錢？只有我們解決了客戶的問題，給客戶帶來價(jià)值，客戶才愿意把錢夾打開，拿錢給我們。

正是對(duì)客戶的這種敬畏，這位老者告誡華為人說：這20多年的我思考的一直是失敗，對(duì)成功視而不見。當(dāng)這位老者覺得華為離客戶越來越遠(yuǎn)的時(shí)候，請(qǐng)人大教授給華為做《華為基本法》，以便把華為成功的文化傳播傳承。有一句話是這樣寫的：為客戶服務(wù)是華為存在理由。任正非看完之后把這句話加了兩個(gè)字“唯一”：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。

這對(duì)于人大教授而言是難以理解的，因?yàn)榻炭茣蠈懙氖瞧髽I(yè)要為股東，客戶，員工，社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，怎么是對(duì)客戶服務(wù)成了企業(yè)存在的唯一理由呢？任正非說華為是拜用戶教。

任正非可不僅僅是說說而已：幾年前摩根士丹利首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂芬?羅奇曾率領(lǐng)機(jī)構(gòu)投資團(tuán)隊(duì)訪問華為總部，任正非只派了負(fù)責(zé)研發(fā)的常務(wù)副總裁費(fèi)敏接待。事后，羅奇失望地說：“他拒絕的可是一個(gè)3萬億美元的團(tuán)隊(duì)。”對(duì)此，任正非回應(yīng)稱“他羅奇又不是客戶，我為什么要見他？如果是客戶的話，最小的我都會(huì)見。我是賣設(shè)備的，就要找到買設(shè)備的人……”

據(jù)我的導(dǎo)師講，原先華為小的時(shí)候，只有一輛車子，晚上任老板陪客戶吃完飯，往往讓這輛車送客戶，而自己步行回去。

任正非先生是彼得德魯克的擁躉。早在1978，彼得德魯克先生在《管理者的實(shí)踐》里，曾振聾發(fā)聵的說，企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造并且保留顧客。一個(gè)企業(yè)只有做到創(chuàng)造并保留顧客，才能夠生存下來才能夠盈利，才能夠有錢給股東和員工發(fā)股金和工資。

在2000年，在華為2000年財(cái)年銷售額達(dá)220億元，利潤(rùn)以29億元人民幣位居全國電子百強(qiáng)首位的時(shí)，任正非寫了《華為的冬天》，劈頭蓋臉第一句話就是：公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？”在取得歷史最好成績(jī)時(shí)，大談危機(jī)和失敗，有人認(rèn)為這是任正非為IT業(yè)敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，還有人猜測(cè)是華為在為人事變動(dòng)制造輿論。事后證明這些都不是，而是任正非看到了企業(yè)的重心已經(jīng)到了第二階段，已經(jīng)發(fā)生了偏移：由關(guān)注客戶到關(guān)注自身。

在這篇文章里，任正非接著說“我們公司的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會(huì)到來。面對(duì)這樣的未來，我們?cè)鯓觼硖幚恚覀兪遣皇撬伎歼^。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”

同時(shí)，不不僅在文化意識(shí)層面，在流程機(jī)制層面，在2001年，任正非引進(jìn)了以客戶需求為中心產(chǎn)品經(jīng)營方法論——IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）&市場(chǎng)管理&需求管理，它的核心思想就是：靠機(jī)制整合公司的資源以市場(chǎng)為中心進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。

但是很多公司學(xué)IPD，往往是學(xué)其“形”，而非學(xué)其“神”，整了一大堆流程、模板、表單，但是卻不去洞察市場(chǎng)。很多企業(yè)學(xué)IPD往往是葉公好龍，相對(duì)于做自己熟悉和喜歡的事情——產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)，即新產(chǎn)品開發(fā)，企業(yè)根本沒有了解客戶需求變化趨勢(shì)的愿望。

在張笑天咨詢中發(fā)現(xiàn)：一部分企業(yè)是不愿意在這邊投入預(yù)算和資源，還有一部分企業(yè)是不愿意進(jìn)行紛繁復(fù)雜，深入細(xì)致的調(diào)查。他們往往聘用一家市場(chǎng)調(diào)查公司去做市場(chǎng)調(diào)查，或者在電腦面前做調(diào)研，在會(huì)議室和辦公室里埋頭寫市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告。

斯萊沃斯基認(rèn)為：我們需要的一切信息都可以在市場(chǎng)里找到。他認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的高層的時(shí)間分配決定著這家企業(yè)的“以市場(chǎng)為中心”產(chǎn)品文化，也是決定企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)，同時(shí)也會(huì)極大的挫傷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

一家大型原材料供應(yīng)商（通用電氣公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的一位高管曾經(jīng)對(duì)比他的公司和通用電氣的時(shí)間安排：

例如，20世紀(jì)90年代中期與福特公司進(jìn)行談判時(shí)， 韋爾奇直接與福特公司首席執(zhí)行官亞歷克斯· 特羅特曼面談， 他為福特公司提供了一系列產(chǎn)品和工藝技術(shù)方面的解決 方案， 為福特節(jié)省了資金， 并且增強(qiáng)了它的贏利能力。 

為了顯示通用電氣幫助福特的誠意， 韋爾奇來到福特公司的生產(chǎn)車間并且與裝配線上的工人直接進(jìn)行交流。他問這些工人是否喜歡通用電氣的某些產(chǎn)品和服務(wù)， 通用電氣如何才能做得更好， 以及他可以為福特公司做些什么等問題。韋爾奇將聽到的意見和建議統(tǒng)統(tǒng)記錄了下來。當(dāng)他 返回通用電氣的時(shí)候，他召集負(fù)責(zé)與福特公司聯(lián)系的所有管理人員一起展開討論。 

韋爾奇要求他們立刻制訂出糾正錯(cuò)誤做法的方案， 他們立刻照做。結(jié)果如何呢？通用電氣與福特簽訂了供貨合同。而且，福特公司認(rèn)為通用電氣提供的解決方案非常有效， 因此，通用電氣成為福特公司歐洲業(yè)務(wù)的主要供應(yīng)商。

企業(yè)經(jīng)營往往是上行，下效，存乎中，杰克韋爾奇親自深入客戶一線，于是在通用電氣真正建立起以客戶為中心的文化。（插一句題外話，我想這也是為什么六西格瑪能夠通用發(fā)揮威力，其他公司并發(fā)揮不出有效的力量的原因。如同現(xiàn)在的IPD）

通過關(guān)注客戶，阿蘭.喬治.雷富禮改變了寶潔公司的運(yùn)作模式。雷富禮在與人交談和開會(huì)的時(shí)候，總是開門見山地問：“你的目標(biāo)顧客是誰？顧客需要什么？你對(duì)顧客了解多少？你的顧客想要的體驗(yàn)究竟是什么？顧客覺得現(xiàn)在的產(chǎn)品少了什么？。

而在進(jìn)行具體工作的時(shí)候雷富禮常常會(huì)問：“你對(duì)不同板塊的顧客了解多少？不只是地理位置的了解，還有心理上的了解？我們知不知道他們現(xiàn)在沒有得到滿足的最大需求是什么？他們現(xiàn)在最不滿意的部分是什么？”更重要的是，雷富禮總是在尋找超越本能的問題。

他不會(huì)問：“我們要怎樣幫助我們的顧客清理地板和廁所”而是問：“我們要怎樣才能讓顧客在周六早上休息？”他發(fā)現(xiàn)，后一種問題遠(yuǎn)比前一種問題能夠形成豐富的見解，從而發(fā)掘出新的可能性，最終開發(fā)出新的產(chǎn)品和服務(wù)，讓消費(fèi)者想要“買”來做家務(wù)。

要想真正實(shí)施需求管理，必須建立以客戶為中心的思想，高層檢驗(yàn)自己經(jīng)營假設(shè)以及工作模式，反省自己的思維模式是否還停留在過去；記錄自己的時(shí)間開銷，看看自己有多少時(shí)間在企業(yè)內(nèi)，多少時(shí)間在企業(yè)外，是口頭重視還是身體力行。中國古語云：上有所好，下必甚焉。楚王好細(xì)腰，宮中三千佳麗不吃飯……

當(dāng)張笑天講完之后，微碼的高層陷入了集體沉思，尤其是王曉彤和歐陽靜雯，會(huì)議室很安靜，一點(diǎn)聲音也沒有。但是內(nèi)心里卻波濤洶涌，難以平靜。尤其是當(dāng)初負(fù)責(zé)微碼需求管理建設(shè)的歐陽靜雯。張笑天的分析可以說步步點(diǎn)中要害，這些基本上微碼都犯了。這時(shí)在歐陽靜雯腦海里閃現(xiàn)出一個(gè)詞：失之毫厘，謬以千里。歐陽靜雯算是徹底明白這個(gè)詞的含義了，不管是IPD推行還是需求管理模塊的推行都是如此啊。