歐陽建：微碼公司營銷副總

李斌：微碼公司研發副總；

李富才 王超棟：營銷骨干，歐陽建的下屬。

王曉彤：王程之女，創二代，普林斯頓學成歸國，承接其其父親王程的事業。

陳威：微碼公司新銳項目經理

地點：微碼公司的三樓會議

接上周。

大家看完后，張笑天關掉投影儀，會議室的亮度一下暗了下去，沒有人講話，有人凝神思考著什么，有人輕輕的唏噓著什么。會議室一片安靜。

王曉彤這個時候忽然想起一個詞：“事業心”。有一次在一個論壇上聽稻盛和夫先生的講座，老先生說：覺得不行的時候，才是工作的開始。「挑戰」這個詞，聽起來振奮人心，很有氣概。但要成就新事業，就必須持有「無論如何都要干到底」的事業心。

如果不是這樣,只是把「挑戰」這個詞掛在嘴邊，光打雷不下雨，那就不過是空話而已。我認為，只有不管遭遇什么困難，都能頑強努力、堅決克服困難的人，才能從事挑戰性的事業。

當各種形式的困難和壓力向我們襲來時，我們往往會畏縮不前，或者改變當初的信念，妥協退讓。而戰勝這樣的困難和壓力的能量，來源于當事人持有的不屈不撓的事業心。「絕對不能輸，一定要成功。」必須燃起這種激烈的斗志。

在京瓷內部經常說：「覺得不行的時候，才是工作的開始。」這句話來源于我年輕時的經驗。“

王曉彤邊想邊感慨：毛澤東先生說的對啊，政治路線確定后，干部是決定性要素。現在微碼公司缺的：

1、這種無論如何都要斗爭到底的事業心。

2. “組織能力就是把握機會的能力”，不是沒有機會，而是組織能力不夠。

微碼公司的需求管理的組織能力沒有建立起來，更準確的說是以客戶為中心的研發能力沒有建立起來。這也是為什么微碼這幾年幾乎沒有抓住新的機會點，給公司帶來效益的還是原先那些產品。

這就像打仗沒有情報，閉著眼睛去打，怎么可能打勝仗呢？這次新冠把微碼這種組織能力的缺乏給凸顯出來了，讓大家意識到了。從長久看，對微碼倒未必是壞事。

歐陽靜雯秀眉緊鎖，回味著張笑天的提供的案例。她碩士一畢業就來到微碼，算起來在IVD行業已經7年了，案例中的那家企業和那位研發老總她當然知道是誰。但是這次從張笑天這邊了解到的細節，還是讓她大吃一驚。

歐陽靜雯倒不是故意Diss張笑天，這是她一直以來的風格，別說張笑天，就是對她老爹歐陽建工作中講起話來也是一副咄咄逼人的風格。

“那么如何來構筑需求管理的組織能力呢”有人問道。

張笑天拉過白板，指著他之前畫的圖說：“任何組織能力的構筑都有四條來組成：一是得有組織——團隊、角色和職責；二是得有方法——流程、模板和方法論；三是得有機制——激勵機制和補償機制；四是得有文化——對事負責，敢于勝利的文化。組織能力的構建由這四方面相輔相成。”

首先我們講組織層面。巧婦難為無米之炊，做任何事情得有資源來保證，并且要清晰每個人的角色職責以及應付責任。組織層面必須得有跨部門的需求管理團隊，例行對需求進行收集，分析，過濾，檢視。在華為是通過RMT來組成的。

“RMT？”歐陽靜雯抬起頭問。

“RMT的全稱是，Requirement Management Team，也就是需求管理團隊，是需求決策的責任團隊。”

“這個團隊對需求決策的依據是什么？”

“依據有很多因素，但是關鍵依據是需求的價值，主要是需求對客戶的價值，和對產品競爭力提升的價值。”

“RMT在華為有哪些人組成呢？”歐陽靜雯連珠炮似的發問。

張笑天看了一眼歐陽靜雯，看到她的眉眼間閃爍著對知識渴求的光芒。忽然間感覺這種目光很是熟悉。一段塵封的記憶從腦海的深處浮現了出來。他趕緊收攝心神。

張笑天拿起筆，邊說邊飛快的在白板上“華為公司很大，不知道原理，單純講華為對于國內大部分企業并沒有太多的借鑒意義。這也是國內很多公司照貓畫虎成立RMT作用不大的原因。華為的RMT由產品管理代表、開發代表，系統工程師、市場代表、營銷支持代表、技術服務代表、首席質量與運營官等組成……作為一個跨部門團隊，RMT負責管理所屬產業領域的需求。”

“他們主要的業務活動是什么？”歐陽靜雯繼續追問。

“在華為，RMT的主要業務活動包括四項：第一，需求動態排序與決策；第二就是需求承諾管理；第三就是重要需求實現進展及風險跟蹤管理；第四就是需求變更溝通。”

“我注意到你并沒有提到需求分析，這難道不是他們的職責嗎？”

“另外對于中小企業，該如何構建RMT團隊呢？” 歐陽靜雯揚起頭問道。

【下回分解】

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