在和企業(yè)做市場進攻計劃：產(chǎn)品戰(zhàn)略和路標規(guī)劃的咨詢和輔導的時候，經(jīng)常有產(chǎn)品總監(jiān)不好意思的問我：張叫獸，雖然我們做市場分析的時候用到PEST，但是為什么要用PEST？為什么我們分析完PEST后然并卵（然后并沒有什么卵用）？

這是大部分中國企業(yè)做產(chǎn)品規(guī)劃的狀況，產(chǎn)品經(jīng)理們往往左手一個PEST，右手一個波特5力模型，中間再來一個SWOT，下面再跟著SPAN矩陣和安索夫矩陣，但依然規(guī)劃不出好產(chǎn)品，新產(chǎn)品前赴后繼的進入市場，但成功者寥寥。

那么這些工具在產(chǎn)品規(guī)劃中到底有什么用？為什么你用完這些工具之后覺得然并卵？

今天就來講講PEST的工具。PEST到底是什么呢？

PEST 是一種企業(yè)所處宏觀環(huán)境分析模型，所謂PEST，即P是政治(politics)，E是經(jīng)濟(Economy)，S是社會(Society)，T是技術(Technology)， 這些是企業(yè)的外部環(huán)境，一般不受企業(yè)掌握。

雷軍說過一句很經(jīng)典的話：說在風口上，豬都能飛起來。這句話后面被一位著名的經(jīng)濟學教授曲解后引起很大的爭議，其實雷軍是對PEST的形象解讀，PEST是分析市場趨勢和關鍵驅(qū)動因素很有用的一個工具。

雷軍說：“早在2007年，我就看到了移動互聯(lián)網(wǎng)的未來，開始投資移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，我參與投資的UCWEB就是當時很有代表性的一個產(chǎn)品。當時，我堅定了兩個判斷：

1）移動互聯(lián)網(wǎng)將是未來10年的行業(yè)趨勢；

2）終端設備是移動互聯(lián)網(wǎng)的決定性因素。這最后形成了我創(chuàng)辦的小米，研發(fā)小米手機。

為什么雷軍在2007年看到了移動互聯(lián)網(wǎng)的未來？因為2007年科技界發(fā)生了一件大事情，那就是——IPHONE發(fā)布。大家從來沒有體驗到原來在手機端上網(wǎng)有沖浪的感覺。

彼得德魯克把這些驅(qū)動因素稱之為“事業(yè)理論”（theory of the bussiness）

彼得德魯克認為，一家公司僅僅在昨天還是超級明星，今天卻發(fā)現(xiàn)自己停滯不前，士氣低迷，深陷困境，甚至還面臨一場棘手的危機，發(fā)生這樣的危機，根源很少在于做事情的效率太低，甚至不在于不正確的做事情，其實在大多數(shù)情況下，人們做的事情是正確的，只是徒勞無果。

那么為什么會出現(xiàn)這樣的悖論呢？彼得德魯克先生說：是因為當初組織建立和經(jīng)營所依據(jù)的假設已經(jīng)與現(xiàn)實不符。這些假設決定了一個組織的行為，支配著關于做什么和不做什么的假設，并且決定了這個組織認為什么是最有意義的成果。他把這些假設稱之為事業(yè)理論。這些假設包括如下內(nèi)容

1）顧客和競爭對手，以及顧客和競爭對手的價值觀和和行為

2）技術及其變化趨勢

斯萊沃斯基管將這些驅(qū)動因素發(fā)生變化而使價值重新轉(zhuǎn)移稱之為企業(yè)設計/業(yè)務設計，并寫了一本暢銷書《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》（The Profit Zone）。他認為客戶偏好的變化以及在此過程中巨大財富的得與失——財富轉(zhuǎn)移到了那些了解客戶偏好的企業(yè)并且遠離了那些不了解客戶偏好的企業(yè)，財富轉(zhuǎn)移到了鑄就新企業(yè)設計的企業(yè)而遠離了沒有新企業(yè)設計的企業(yè)。

書中兩個例子很有助于大家理解PEST作用：

1900~1920年，汽車行業(yè)中客戶首先考慮的是：汽車應該是滿足其基本需求的、質(zhì)量可靠的交通工具。客戶說：“我要一輛實用且不貴的汽車。”亨利·福特的回答是：“好的，我明了。”之后，T型車便問世了。更重要的是，福特創(chuàng)立了一套縱向一體化的企業(yè)設計，按照這套設計運行，大量性能可靠、成本低廉的汽車應運而生。截至1920年，福特汽車公司一共銷售了約2200萬輛汽車。這些汽車的可靠性非常強，時至今日，大部分的老式T型車仍行駛在路上。之后，福特的市場占有率從0飆升至55%，它一舉成為汽車行業(yè)中當之無愧的龍頭老大。20世紀20年代，客戶發(fā)生了深刻的變化。客戶變得富有了，至少與之前相比更富有了。新車買家的偏好不再是“具備基本的交通功能，可靠和便宜”，20年代新一代的客戶會說：“我要與眾不同的色彩，我要自己來選擇。我愿意花更多錢去買車，并且我可以為此入不敷出。因此，我需要貸款”。阿爾弗雷德·斯隆聽到了客戶的這一心聲，但亨利·福特沒有。斯隆創(chuàng)造了價格不同、性能各異的金字塔系列（如雪佛蘭、龐蒂亞克、奧茲莫比爾、別克和凱迪拉克等），他提供了汽車融資，并且創(chuàng)立了一種事業(yè)部體制的、功能性的企業(yè)設計。這一新的企業(yè)設計在生產(chǎn)和銷售不同系列的汽車產(chǎn)品方面非常有效。1920年之后的短短幾年中，福特的市場占有率從55%暴跌至12%。在之后超過半個世紀的時間里，該公司都未能奪回行業(yè)內(nèi)的領導地位。

20世紀80年代，由于客戶最看重的是提高個人效率的軟件，因此應用軟件公司主宰著個人電腦市場。能夠提高工作效率的任何一款不錯的應用軟件都會有很好的市場，會為它的開發(fā)者帶來巨額利潤。但是，80年代后期，客戶的偏好發(fā)生了變化。客戶需求從單一的應用軟件轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂泄餐庥^和感覺、兼容性良好的成套軟件。大多數(shù)秉持以產(chǎn)品為中心的理念的應用軟件公司認為，只要產(chǎn)品不錯，公司的利潤就能增加。這樣的公司沒有跟上客戶偏好的變化。蓮花公司（Lotus）是為數(shù)不多做出改變的公司，它改變了自己的企業(yè)設計，向客戶提供集成軟件包，因此在眾多競爭者中脫穎而出。到了20世紀90年代早期，客戶的偏好從通信轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡。電子郵件和群體軟件成為提高效率的新的關鍵因素。客戶偏好再次引發(fā)了一個新的利潤區(qū)，這樣的變化對企業(yè)設計提出了新要求。

蓮花公司的一些人也想堅持做一家只提供套裝應用軟件的企業(yè)，因為他們被傳統(tǒng)的贏利模式所左右。但是，隨著利潤區(qū)的變化，這樣的業(yè)務已經(jīng)無利可圖。最后，蓮花公司再次做出了改變，它計劃收購美國網(wǎng)絡產(chǎn)品公司（Novell）——網(wǎng)絡計算行業(yè)的領頭羊。收購計劃失敗后，蓮花公司出資開發(fā)了Notes軟件（一個針對社交商務的桌面客戶端），并且買下了cc：Mail軟件（一個郵件系統(tǒng)）。基于專業(yè)化的直銷隊伍、增值的分銷（VAR）渠道、咨詢服務和企業(yè)聯(lián)盟，蓮花公司完成了新的企業(yè)設計，推動了這些新產(chǎn)品的成功。為應對客戶偏好的改變，蓮花公司放手一搏，制定了以未來通信產(chǎn)品為中心的企業(yè)設計，希望借此為公司帶來長期的價值。結果，除了微軟公司外，蓮花成了唯一一家提供桌面應用軟件的公司，這也使它成功進入了下一階段的行業(yè)競爭。IBM公司花費35億美元收購蓮花公司，看重的是該公司昔日輝煌時期的企業(yè)設計嗎？不，IBM公司看中的是蓮花公司近年來創(chuàng)造的價值，這一價值蘊藏于它的企業(yè)設計中，使它能夠?qū)崿F(xiàn)行業(yè)內(nèi)的下一輪價值增長。要掌握以客戶為中心的企業(yè)設計技能，首要的是具備洞察客戶的能力，基于這樣的洞察力可以制定正確的企業(yè)設計。真正地秉持以客戶為中心的理念，管理人員就能夠針對業(yè)務范圍做出不同的決策。他們面臨的第一大問題不是核心競爭力，而是客戶偏好，他們要帶領企業(yè)去生產(chǎn)客戶需要并愿意為之付錢的產(chǎn)品。

那么為什么你分析完PEST之后，然并卵？下期繼續(xù)

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