抓而不緊，等于不抓。——毛澤東

年底是大家做產品規劃的時間，在咨詢中經常看到企業在做產品規劃的時候，是只看市場有多大，而不規劃自己的能力，到最后總是像林志炫唱的單身情歌一樣“抓不住愛情的我，總是眼睜睜看她溜走。

恒基偉業就是這樣一個非常典型的案例，雖然抓的每個機會點都很好，但最后一個都沒抓住。恒基偉業雖然過去很多年，但類似的案例在國內大部分企業依然存在。

“從創業到營業額達到10億元，恒基偉業只用了兩年時間，創造了一個中國消費電子產品的奇跡。但神話沒有延續，到2001年年底，營業額減少到5億元，2002年年底是2億元2003年年底不到1億元……利潤縮水的速度更快，雖然恒基偉業方面拒絕透露具體數字，但一位前恒基偉業的員工透露，2003年已陷入虧損，虧損額可能達到2000萬元左右。

到2004年年中，恒基偉業的員工數已經只有高峰時的1/20，從原來的3000多人縮減到100多人，這家曾經輝煌的公司正在迅速流失自己的血液。

在恒基偉業的宣傳材料中，總裁張征宇喜歡用的一個詞是“博士創業”。

1999年創業的恒基偉業，脫胎于張征宇博士此前任總裁的另一家民營科技企業，但當張征宇發現了商用PDA市場的巨大空缺后，他攜手下數位愛將，創立了恒基偉業公司。

“張總很執著”，這是已經離開恒基偉業的前營銷總裁孫陶然對其前領導的評價，“他是一個十分自信的人，對下屬比較嚴格。”

但過分的執著和自信已使恒基偉業走到了懸崖邊。

商務通直接瞄準大多數商務人士管理名片和電話號碼的需要，打出“呼機手機商務通，一個都不能少”和送禮等功能訴求，請濮存昕、李湘等當紅明星助陣，用高達2億元的廣告狂轟亂炸，商務通的品牌價值在一段時間內達到極高的水平。

1999年，商務通的第一款產品“全能高手”上市僅幾個月，就有企業推出980元的產品與之競爭，商務通不降反升，零售價由1980元漲至2180元，商務通的品牌價值可見一斑。

但康柏、聯想等國內外IT廠商迅速進入高端PDA市場，商務通品牌的價值受到擠壓，而名人等低端PDA廠商則大打價格戰，迫使恒基偉業應戰，商務通的利潤也被迅速稀釋。

如恒基偉業的“連筆王”剛面世時的零售價曾高達1980元，但不到兩個月就被拉到1280元，商務通主流產品的價格一直徘徊在800—1200元之間。　　

恒基還在四面出擊，公司先后涉及MP3、電子詞典、稅控機、應用軟件、房地產等不同的產業。

僅在智能手機領域，張征宇就曾對外界表示，將投入2億-3億元進行手機研發和銷售。

除了手機業務， 恒基偉業在低端產品記易寶也進行了大量投入，但現在看來，這些產品開發成本極高，市場反應也十分冷淡。

恒基偉業還試圖在應用軟件領域大展宏圖。恒基偉業曾用高達2000萬元人民幣的代價購買了微軟的WindowsCE3.0授權，并投入巨資在此基礎上開發了一系列應用軟件，準備再造商務通時代的輝煌，但微軟很快推出WindowsCE4.0，很多投入巨資開發的功能在4.0中都已集成，而當恒基偉業準備推廣基于WindowsCE3.0時，消費者已把恒基偉業的新產品當成了老產品。

除此之外，恒基偉業還涉足房地產。比如在廣西北海興建的恒基偉業工業園，這個地產項目一期投資將在3年內完成，投資額4億元，整個工程預計5年內完成，總投資18億元。

　　資金的緊張也直接導致了人力的緊張，一位恒基偉業的前員工透露，為了實施北海工業園的項目，張征宇甚至調集了大批公司原來負責各個主要產品的人力，“公司的未來已經押在北海項目上”，但這些做PDA產品的員工，到北海開發房地產又能真正發揮多少作用呢？”

抓而不緊，等于不抓。——毛澤東

規劃除非轉化為具體的工作，否則產品規劃的再好，也是一些美好的愿望。一項產品規劃要經受的檢驗是管理團隊是否真的投入資源，并為了未來取得的成果而采取行動。戰略能力要和戰略愿景要匹配，否則，就只有諾言和希望，沒有了產品規劃可言。

彼得德魯克說過，一項規劃必須對管理者提出以下問題進行檢驗：“你現在把哪些最優秀的人員投入到這項工作中？”在產品規劃中也一樣的問題：“你把哪些最優秀的產品經理和開發人員投入到這個產品開發中？”

如果這名管理者反駁說（大多數管理者都會這么說）：我現在不能把最優秀的人員抽出來。只有在他們完成手頭的工作之后，我才能讓他們開始為明天做準備。”

如果一名管理者這么說，實際上承認自己沒有什么規劃，同時也表明他確實需要一項規劃。因為規劃的目的就是為了揭示稀缺資源應該用于何處——而優秀人員是最稀缺的資源。他們經常讓優秀的工程師去支援一些低優先級項目“畢竟他可能只用一兩天做這些事情”是標準借口。

而優秀的管理者剛好相反，他一旦決定做什么，就會把最優秀的人從原先的工作中抽調出來，投進去。譬如在前期我們分享的關于ipod研發中，喬布斯把公司最優秀的一批人投入進來：他本人作為產品經理，硬件總工魯賓斯坦和從創業公司挖來的CEO法德爾作為研發項目經理，iTunes總工杰夫?羅賓負責IPOD軟件開發，公司設計主管艾弗負責ipod工業設計，營銷主管席勒負責ipod營銷。多豪華的團隊！

在開發iPhone時也是這樣，開發iPhone時，喬布斯指示高管：“他們可以調用公司內部任何員工來完成這個項目”。負責操作系統的主管福斯特爾回憶說：“我當時的做法，在公司里尋找一些真正的精英，一些表現的令人驚嘆的工程師，然后把他們帶到我們的辦公室，請他們坐下，再直言相告：以你目前這個職位看，你已經是超級巨星，深受上司器重。如果待在原來的崗位，繼續做你想做的事情，你會在蘋果取得驚人的成功。而我現在提供給你的是另外一個機會、又一個選擇…就這樣，這些具有驚世才華的工程師接受了我的挑戰。我就是這樣組建起iPhone團隊的。”

然而大部分的企業不是這樣做的，最大的誘惑是分散最好的資源而不是集中最好的資源。他們有很好的規劃，譬如恒基偉業，選的每個機會點都很好，但如恒基偉業一樣，把優秀的資源分散到不同的機會點上，結果一項也沒有突破。彼得德魯克說：一項行動計劃的關鍵是資源分配，特別是人員配備的決策。在做出和實施這些決策前，我們實際上什么也做不了。所以在做規劃的時候，不僅僅機會點獲取的規劃，還要進行能力的規劃。