在上次我們講了喬布斯如何規(guī)劃開發(fā)iTunes,在這一周我們講iPod的規(guī)劃開發(fā)。iPod 使蘋果公司從一家計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變成世界上最有價(jià)值的科技公司。
那么iPod是如何誕生的呢?
在上周我們講到以客戶為中心,所謂客戶體驗(yàn)就是顧客體驗(yàn),顧客體驗(yàn)就是還原到用戶的真實(shí)場景,問問自己:客戶想要完成什么任務(wù)?客戶在完成這些任務(wù)的時(shí)候,還有哪些麻煩點(diǎn)或需要改善的地方?我們的產(chǎn)品如何更好的幫助用戶完成這些任務(wù)?
問:消費(fèi)者用iTunes想完成什么任務(wù)?
答:更方便地聽音樂。
問:消費(fèi)者在完成這個(gè)任務(wù)的時(shí)候還有哪些麻煩點(diǎn)?
答:與iTunes配套的設(shè)備太差勁,阻礙了消費(fèi)者完成更簡單地聽音樂這項(xiàng)任務(wù)。
問:怎么辦?
答:太好了,這是一個(gè)巨大的機(jī)會(huì),我們趕緊準(zhǔn)備開發(fā)這樣一款產(chǎn)品。
所謂戰(zhàn)略和產(chǎn)品規(guī)劃,不同教科書有不同的解釋,如果讓我來說的話,無非就是“填補(bǔ)空缺”,市場上這樣的需求,現(xiàn)有產(chǎn)品不能很好地滿足,而你意識(shí)到了這個(gè)需求,構(gòu)建產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的能力,我們稱之為產(chǎn)品規(guī)劃。
在開發(fā)iTunes的時(shí)候,iTunes團(tuán)隊(duì)試用了Rio(當(dāng)時(shí)美國流行的一個(gè)MP3播放器)和其他音樂播放器,然后高興地把他們?nèi)拥搅艘贿叄ㄒ驗(yàn)榘l(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)啊),喬布斯說:“市場上現(xiàn)有的這些音樂播放器實(shí)在太差勁了”,席勒回憶道:“我們坐在一起,討論著這些東西到底有多差勁,它們最多能裝16首歌曲,而且你根本不知道怎么用。”
我們在市場進(jìn)攻計(jì)劃里說,開發(fā)產(chǎn)品要“三看”:看客戶,看競爭對手,看自己。在給企業(yè)做產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品定義的時(shí)候,發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)常走極端:要么只盯著競爭對手推產(chǎn)品,競爭產(chǎn)品有什么樣的產(chǎn)品特性我們也要什么產(chǎn)品特性;要么完全不在乎競爭對手,譬如有一次我去一家臺(tái)資公司做輔導(dǎo),他們市場部的經(jīng)理問我:張老師,您看我們市場這么大,我們直接把客戶服務(wù)好就不行了,干嘛還要看競爭對手呢?聽起來好像很有道理的樣子,但在商業(yè)競爭中從來不是這樣的。商業(yè)競爭是兩個(gè)獵人的故事:兩個(gè)獵人去打獵,忽然一頭棕熊跳出來,兩個(gè)人一扣扳機(jī),忽然發(fā)現(xiàn)沒子彈了,A趕緊系鞋帶,B說:你系鞋帶有什么用?你能跑得過棕熊嗎?A邊跑邊幽幽的說了一句:我不需要跑過棕熊,我只需要跑過你就可以了。
在做產(chǎn)品的人里,流傳著這樣一句話:如果你不了解你的競爭對手,你也許就不了解你的客戶。對比下譬如2007年的諾基亞,喬布斯發(fā)布IPHONE受到消費(fèi)者熱捧的時(shí)候,記者采訪當(dāng)時(shí)的諾基亞總裁康培凱對此有什么看法,康培凱輕蔑的說:“蘋果根本不懂通信,我們從沒把它列為我們的競爭對手。”結(jié)果大家都知道了。
所以我們做產(chǎn)品規(guī)劃和開發(fā)的時(shí)候要注意“三看”:看客戶,看競爭對手,看自己;
在2000年的秋天,iTunes正在開發(fā)的時(shí)候,喬布斯規(guī)劃了MP3音樂播放器,決定進(jìn)攻便攜式音樂播放器。這個(gè)產(chǎn)品概念是:不同于市面上其它便攜式音樂播放器,它是一個(gè)和iTunes配套的設(shè)備,由計(jì)算機(jī)上的iTunes完成復(fù)雜的任務(wù),而音樂播放器功能簡單,讓大家使用起來非常方便,更為重要的是,它可以存儲(chǔ)足夠多的音樂。
于是魯賓斯坦開始選擇合適的小液晶屏,可充電的鋰電池。但最大的挑戰(zhàn)是找到一個(gè)尺寸足夠小,但存儲(chǔ)空間比較打的硬盤。
在市場進(jìn)攻計(jì)劃的方法論里,我們講過:定義完產(chǎn)品之后,要定義平臺(tái),產(chǎn)品是長在平臺(tái)上的;定義完平臺(tái)之后,還要定義技術(shù),平臺(tái)是由一個(gè)個(gè)技術(shù)組成的。所以當(dāng)我們識(shí)別出關(guān)鍵技術(shù)后,根據(jù)上市時(shí)間和我們的開發(fā)策略決定是自己開發(fā)還是outsourcing。
2001年2月,魯賓斯坦去蘋果的供應(yīng)商?hào)|芝公司做例行訪問,所以再次強(qiáng)調(diào)下:高管一定要多跑客戶,多跑供應(yīng)商。開完例會(huì)后,工程師說:你看,現(xiàn)在我們正在研發(fā)的這樣一個(gè)產(chǎn)品,到6月份就結(jié)項(xiàng),這個(gè)產(chǎn)品呢,體積非常小只有一美元硬幣大(1.8英寸),但是卻有5G的容量(大約可以放一千首歌),我們也不知道這個(gè)產(chǎn)品有什么用。當(dāng)工程師把這個(gè)小硬盤展示給魯賓斯坦看時(shí),魯賓斯坦激動(dòng)的心都快融化了,把一千首歌放進(jìn)口袋!真是踏遍鐵鞋無覓處得來全不費(fèi)功夫,但是老練的魯賓斯坦并沒有一蹦三尺高,而是不動(dòng)聲色。隨后他找到喬布斯說:”那個(gè)項(xiàng)目沒問題了,我只需要1000w美元的支票。”,喬布斯很快的批準(zhǔn)了,于是魯賓斯坦以一個(gè)很好的價(jià)格買下了小硬盤的所有的專利。
接下來就是組建團(tuán)隊(duì)了。
于是魯賓斯坦開始物色領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)團(tuán)隊(duì)的人選,他找到了法德爾,并且想盡方法讓法德爾加入蘋果,實(shí)際上還用了一些“脅迫”的方法,法德爾也在蘋果開啟了他的傳奇人生:2001年進(jìn)入蘋果iPod部門,成為iPod硬件研發(fā)團(tuán)隊(duì)的第1個(gè)成員,2004年被拔為iPod部門的副總裁,2006年榮升為資深副總裁,統(tǒng)領(lǐng)iPod部門,并直接對喬布斯負(fù)責(zé),這是后話了。
喬布斯希望iPod能在圣誕節(jié)之前上市,也就是說,在10月就要準(zhǔn)備好發(fā)布。產(chǎn)品開發(fā)周期是由市場的機(jī)會(huì)窗口決定的。錯(cuò)過了最佳的上市時(shí)間往往意味著產(chǎn)品的失敗或事倍功半。
因?yàn)闀r(shí)間緊迫,所以他們決定將一些基礎(chǔ)工作外包。
他們研究了其他正在設(shè)計(jì)MP3的公司,想找到一家能夠?yàn)樘O果公司提供基礎(chǔ)服務(wù)的,最后鎖定了一家叫PortalPlayer的小公司。 法德爾告訴PortalPlayer的團(tuán)隊(duì):“ 這個(gè)項(xiàng)目將會(huì)改造整個(gè)蘋果公司, 而且 10 年之后, 蘋果公司將成為音樂公司,而不再是計(jì)算機(jī)公司。”他說服他們簽下了獨(dú)家協(xié)議,然后他們就開始修正PortalPlayer的一些缺陷,包括復(fù)雜的界面、較短的待機(jī)時(shí)間,以及只能容納10首歌曲的小播放列表。
于是商業(yè)史一個(gè)傳奇開始了。那么蘋果是如何進(jìn)行ipod的開發(fā)?又是如何一上市就大賣的?我們下次繼續(xù)。
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