“這一輪演示中，法德爾先從一個盒子中拿出了iPod要使用的各種元件，并把它們擺在了桌上，有1.8英寸的硬盤、液晶顯示屏、幾種主板和幾種電池，每一樣都標注了成本和重量。在展示的過程中，大家討論了未來一兩年內這些部件的價格和尺寸會如何降低。”

張叫獸點評：

1.成本是產品需求的一項重要內容。科學的產品研發需要在產品研發過程中構建產品產品的質量優勢成本優勢以及品牌優勢。產品開發是基于目標成本的設計。而不是開發出來發現沒有價格優勢再costdown。

2.在我們做技術評審的時候，不僅是對技術的可行性進行分析，而且要對需求、成本、制造、工藝各方面都要進行有效的評審。在產品概念和需求評審的時候，不僅對產品的需求進行有效評審，而且對成本進行評審，不光評審現在，還要預測未來，而不是成品出來再costdown。

接下來，法德爾開始展示他的模型。這些模型都是由泡沫聚苯乙烯制成的，里面填入了一些鉛，以模擬真實的重量。第一個模型有一個插槽，用來放可拆除的音樂存儲卡。喬布斯表示不喜歡，理由是太復雜。第二個模型擁有動態存儲器(dynamicRAM),成本很低，但是斷電后所有數據都會消失。喬布斯也不滿意。

接下來，法德爾把這些“樂高”元件組合在一起，展示了帶有1.8英寸硬盤的設備。喬布斯似乎提起了興趣。隨后就到了整個會議的高潮部分——法德爾把木碗掲起，一個組裝完畢的成品模型出現在大家面前。“我本來以為要多拼幾次樂髙元件，但史蒂夫喜歡的硬盤組裝方式正是我們已經做好的那樣。”

 張叫獸點評：

1.請注意iPod項目組可是做了三個不同的模型，也就是三個概念。

在我做咨詢過程中，看到大部分企業做產品沒有這個理念，對產品概念沒有論證，產品概念階段只做一種方案便匆匆開發，認為做A/B方案是浪費時間。然后產品開發過程中苦苦加班填補漏洞。這是典型的以戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。對于產品開發而言概念設計就是產品開發的“戰略”，這個工作做好了，產品開發工作事半功倍。否則你會發現開發工作就像補一只到處是孔的破布袋，堵了西墻，漏了東墻，到處是BUG。邊做邊改，然后產品推向市場也沒有任何競爭力。

2.呈現方式很重要。

請大家注意：項目經理法德爾給老板呈現的方式：“第一個模型有一個插槽，用來放可拆除的音樂存儲卡。喬布斯表示不喜歡，理由是太復雜。第二個模型擁有動態存儲器(dynamicRAM),成本很低，但是斷電后所有數據都會消失。喬布斯也不滿意。接下來，法德爾把這些“樂高”元件組合在一起，展示了帶有1.8英寸硬盤的設備。喬布斯似乎提起了興趣。隨后就到了整個會議的高潮部分——法德爾把木碗掲起，一個組裝完畢的成品模型出現在大家面前。”

西奧迪尼在《影響力》里講到認知對比原理：如果把兩件不一樣東西放到一起，我們往往認為它們之間的差距比實際更大。

不知你沒有用注意到一個現象：在你買二手房或者房子的時候，房產中介往往先帶你看一些不好的房源，不光房子不好，價格還高，之后再給你看些好的房源。你很快就成交了。我不知道法德爾有沒有當過房中介，但我相信他一定上過西奧迪尼《影響力》的課程。法德爾在呈現的的時候非常有技巧，不僅提供了三個方案，而且方案的呈現由不好到好，將要推介的方案扣在碗里。增強神秘感和認知對比。

所以項目經理要想把項目做成功，不僅需要掌握項目管理的方式方法，更需要有強大的影響力。可很多項目經理往往忘記“項目是人做的”，項目管理其實都是在處理與人的關系。項目經理往往沒有權力卻承擔太多的責任。缺少與人打交道的能力，工具只能幫助項目經理精確的記錄下他們的失敗。

在PMI的項目管理體系里，將項目管理的知識分為十大知識領域，其中一大知識領域是干系人管理。那么什么是干系人管理？干系人管理就是分析每個利益干系人的性格特質以及他們的習慣溝通方式，調整自己的溝通模式以最大效度的將事情做成。用偉大領袖毛主席的話來講就是：將朋友搞的多多的，將敵人搞的少少的，團結一切可以團結的力量，這樣革命就可以成功。

法德爾回憶道。他甚至有些吃驚：“我曾經在飛利浦工作，如果要作出這樣的決定，一定要經過很多輪PPT演示會議和會下研究。”

張叫獸點評：

很多公司在評審的時候就像飛利浦一樣，產品決策層層匯報，層層審批，然后還要做大量的會下研究。在一輪輪研究中錯失市場機會。

在張叫獸的咨詢中發現還有很多公司以簡單的書面文件或命令的形式來代替一種以行動為導向的評審流程；或者有的公司的評審流程以文件傳閱和審批的形式，效率極其緩慢。

在咨詢中有公司的高管甚至吐槽說：他們的產品不是開發出來的，而是“逃”出來的。所以有一套高效的決策機制該是那么重要。如華為IPMT會議一個準則就是：必須在會上形成對產品的決議。

接下來輪到了菲爾?席勒發言：“下面來說說我的點子。”他走出房間，然后拿來一堆iPod的模型，它們的正面都有一個相同的裝置，也就是后來著名的轉盤追蹤設計。他回憶道：“我一直在想怎么瀏覽播放列表。你不可能按幾百次按鈕。如果有個轉盤豈不是很好？ ”通過大拇指旋轉轉盤，你可以滾動所有的歌曲。而且你轉的時間越長，列表下拉的速度就越快，所以你可以很容易地瀏覽幾百首歌。喬布斯大叫：“就這個！”他讓法德爾和工程師們按照這個構思開工。

張叫獸點評：

1.這就是對概念進行評審的意義。菲爾?席勒是市場副總，整天在市場上摸爬滾打，對市場和用戶是非常清楚的。他可以從用戶和市場的角度對產品概念進行評審。提出好的建議。這也是評審專家為什么由跨部門領域的專家組成的原因。

2.請大家注意，“菲爾席勒拿出一堆iPod模型”，拿出的這一堆模型可不是自己的，而是競爭對手的。這個轉盤設計是借鑒友商的。在《喬納森》傳里有過這段的詳細描述：喬布斯問法德爾能不能實現？法德爾說當然沒有問題。于是這個產品就這樣定義下來。

這也是我和企業輔導他們的市場進攻——產品規劃的時候，一再強調洞察要做到“三看”，看客戶，看競爭對手，看自己。

如果你不了解你的競爭對手，你也許不了解你的客戶。

 所以，敲黑板啊，并不是喬布斯的腦殘粉說的喬布斯在家里靈感一動就知道消費者想要什么。

產品定義和市場洞察需要的不是未卜先知的靈感，而是艱苦卓越的思考和正確的方法。

羅蘭格咨詢洞察市場方法論：VOC

3.在企業做咨詢的過程中經常有人問我：張老師，產品經理和市場人員怎樣分工？產品經理和項目經理如何分工？那么看看喬布斯，法德爾和菲爾?席勒，這是最佳實踐。華為的分工也是這樣。（關于此，后續文章專題探討）