克里斯坦森教授曾經舉過這樣一個案例：

索諾聲公司（SonoSite）是一家生產手提式超聲診斷儀的設備，在這臺機器問世之前，醫生和護士要么只能靠不精確的聽診和把脈檢查病情，這樣導致很多疾病未能在早期發現；要么通過車載超聲系統、CT掃描或核磁共振為病人提供詳細的身體檢查，但這些設備又大又貴。索諾聲手提超聲設備剛好彌補了這個缺憾，它方便醫生、護士使用，可以對病人的身體做詳細的檢查。

索諾聲的主要產品是“Titan”,像筆記本一樣大小。

新規劃研發的一種叫做掌上超聲“ilook”，比Titan小一半，價格也便宜三分之二。ilook的技術沒有Titan先進，也沒有Titan利潤高，但更方便攜帶。公司董事長兼總裁——凱文.古德溫知道ilook產品會有很大的需求，因為在新產品發布的前六周已經開發出了1000個客戶。很顯然，如果索諾聲不發布這種產品，其他公司也很可能會開發同樣小巧的產品。

總裁古德溫渴望得到第一手信息，以便了解客戶對這種新型的，小巧的產品有何反應，于是他請業績最好的銷售員去做銷售拜訪時帶他一起去。

這次拜訪給了古德溫一個重要的教訓。

這個銷售員一坐下就給客戶推銷Titan,他甚至沒有把掌上超聲儀ilook從包里拿出來。15分鐘后古德溫決定加以干預，“跟他們講講ilook”，古德溫催促這個銷售員，但這個銷售員完全沒有注意到，他只是繼續講Titan的優點。

古德溫等了幾分鐘，又傾了傾身子，堅持說：“把那個掌上儀從你包里拿出來！”結果這個銷售員再次忽略了他。

古德溫在客戶面前連續三次請他最好的銷售員銷售ilook，每次都遭到拒絕。

這是怎么回事兒呢？為什么公司的總裁都不能勸說員工按他的要求去做呢？

這個銷售員并不是刻意對抗古德溫的意思，事實上他是完全按照公司的要求來做的——銷售能給公司帶來高回報的產品。

古德溫知道這種掌上超聲對公司長期而言有著巨大的潛力——甚至會超過筆記本兒超聲儀所取得的成功，問題在于他們的衡量標準更加鼓勵銷售筆記本超聲——銷售筆記本型超聲儀中拿到的提成比銷售掌上超聲的要高得多。

一邊被告知什么最重要，一邊被鼓勵做其他事情。

這給我們什么啟發呢？

彼得德魯克說：規劃意味著需要誰來負責，以及完成時間和對成果的衡量。衡量是對工作和規劃過程本身成果的反饋。衡量什么以及如何衡量決定著大家認為什么是合適的，進而決定最終的結果。考核是指揮棒，指向哪里，大家跟到哪里，說的也是這樣一個意思。

所以一個好的產品規劃必定包含如何監控結果：需要確定衡量哪些指標來確保達成目標和完成戰略，對于每個目標要達到什么績效標準？

并且要確定匯報什么，匯報頻率，匯報給誰？見下圖。

不然規劃只能是紙面上的規劃。

產品規劃的整個過程