1983年，當直覺公司在個人理財軟件市場推出Quicken時，它面對著43種競爭產品，到了1997年，在包括微軟公司Money的強大競爭下，直覺公司依然近乎壟斷地占領了75%的市場份額。盡管在新業務上的拓展和投資使公司經常出現財政赤字，Quicken在1997年的銷售收人仍超過了5.5億美元。直覺公司與眾不同的是，他們認識到人們購買他們的產品是為了使生活能過得更加簡單。從一開始起，直覺公司就堅決地將Quicken定位于平民百姓的日常生活，Quicken是當時最容易操作和使用的軟件之一。備感滿意的顧客們的良好的口碑，使直覺公司節省了大量的廣告費用和銷售成本。

為什么直覺公司會在競爭中脫穎而出呢？這一切都要從斯科特·庫克（Scott Cook）先生說起，他曾是寶潔公司的產品經理，為了創辦直覺公司而離開了寶潔。他不斷地使市場驅動型文化在公司里變得清晰和具體，例如，他提出了“我們能夠獲得成功，是因為我們創造出功能強大、感覺良好的產品”以及“顧客滿意，我們才會成功”等信條，他的另一個廣為人知的理念是：“大多數好的想法來源于顧客。”一個真正“聆聽”的組織就是按照這些信條和理論建立并運行的。這個組織應遵循以下三條原則：

不斷“聆聽”顧客需要什么以及想要什么（needs & wants）

“準用戶”是這一過程的主角。在直覺公司的可用性實驗室中。他們占總參與人數的80％，他們對新產品以及新特性的反應會被密切關注。直覺公司的員工會經常去“準用戶”的家中拜訪，了解他們將如何處理他們的理財需求問題。而當“準用戶”購買了軟件之后，員工們又會跟隨顧客回到家中，觀察他們在安裝、運行軟件時會遇到什么問題。

1.創造滿足需求的產品

許多創意來源于直覺公司近乎卑恭地去觀察用戶對產品的體驗，例如，他們曾發現許多小商務業主用Quicken家庭財務軟件來管理他們的賬務。于是。Quicken財務軟件應運而生，如今已經廣泛地應用于小型商務領域。類似Quicken軟件之類的產品都是由多個職能部門組成的團隊研發出來的。團隊里的每一個人都廣泛地與顧容進行面對面的交流，這有助于減少職能部門的障礙，當軟件產品推出之后。軟件工程師又會認真聆聽顧客的意見，以獲得第一手反饋信息。

2.全方位設置“聆聽”點

在這里，市場感知過程核心是客戶服務功能，客戶服務代表們每天會收到成千上萬個客戶打來的電話．每一個電話都可能是一個機會。顧客所提的問題都會被仔細地研究和分析，以發現潛在的需求。然后反饋研發部門。直覺公司的企業文化不僅支持，而且鼓勵公司所有員工去挖掘并和顧客一起分享他們的見解。從而使這些見解徹底地融入到公司的每個層次中。

盡管從統計的用戶數據來看，直覺公司獲得了成功但它同時又因互聯網的爆炸性增長而深受威脅。因為遲早有一天，富有特性、獨立式軟件的時代會讓位于在線網絡服務。網絡內容供應商將和銀行、房地產方面的專家合作，開發出個人理財工具，并分批通過網絡發布。鑒于此，直覺公司設立了一個導航網站，指導用戶使用由金融、證券、銀行和保險行業的專家們提供的一系列服務。直覺公司希望通過出售網站上的廣告版位獲利，以及從每一筆顧客和專家達成的交易中收取一定的中介服務費用。然而，同樣有很多公司對這一市場青睞有加，包括大名鼎鼎的嘉信理財公司（Charles Schwab）、微軟公司（Microsoft）、雅虎公司（Yahoo)以及美國運通公司（American Express），相對這些可怕的競爭對手而言直覺公司的競爭優勢在于它最先理解市場，形成了強大的品牌，已有一千萬用戶的基礎，以及它們是無私的便利提供者而不僅僅是服務提供者這個客觀事實。

看完這個案例之后您有什么啟發?

您的公司是如何以客戶為中心進行產品創新的？是否建立了相應的文化、流程和機制？