羅蘭格IPD咨詢專家答：：組織行為學實證研究發現：正常的沖突有利于組織績效。如下圖：

但是沖突過于頻繁，可能出于以下原因：

1.雙方或一方“官威”太大，又不成熟；譬如執念于“聽誰的”“誰說了算”，而不是用溝通協調來解決。

2.項目浪涌的情況下資源沖突；資源的供給和釋放。

歸根到底是缺少一種信任的文化。

英特爾傳奇CEO安迪格魯夫說：要使矩陣化組織架構順利運行，產品線經理和職能經理必須犧牲自己在決策上的自由度。這就好比你和先生決定和另一對夫妻去度假，你明明知道如此一來會受到不少限制，出游時不能隨心所欲，但是你們基于現實考慮四個人剛好可乘一輛車，所以犧牲一點自己也無妨。

安迪格魯夫不愧是傳奇CEO和大學教授，這個比喻可以說十分貼切。

在工作上也一樣，我們把后背留給戰友，關鍵是“信任感”，這種“信任感”無法通過組織流程來產生，只能依靠企業文化來建立。

具體來說就是對企業的認同，對做事方式和優先級的共識，以及相同的價值觀。

譬如在咨詢中經常見到有些企業職能部門耿耿于懷于項目人員用完了不釋放，項目經理糾結于我一旦釋放了，后面我用就用不上了，所有不但為我所用，也得為我所有；項目經理希望一人多崗，部門經理希望專人專崗；

實際上就是缺乏共識，也是不敢把彼此的后背交給戰友。

矩陣式要想發揮出最大效能，健全的企業文化是關鍵。具體來講是信任文化：產品線必須深信職能部門在為公司的總體目標盡力工作，而不僅僅是為了完成或超額完成本部門的指標。職能部門必須深信產品線的指揮官是有領導能力和績效評價的能力。尤其是在資源不足的情況下，這種信任文化更加彌足珍貴。

問題七：矩陣化運作中，是否可以一個人在多個項目里？

羅蘭格IPD咨詢專家答：矩陣化運作中一個工程師在2-3個項目中很正常。根據工程師的能力、時間，事先排好計劃和優先級即可。

譬如電氣工程師王工既可以在A項目里做電氣工作，也可同時在B項目做電氣工作。提前把計劃排好，按計劃工作即可。

問題八：在項目中，可不可以做橫向分工，譬如讓軟件工程師做硬件工程師的工作？

羅蘭格IPD咨詢專家答：這個問題等同于在戰爭中可不可以讓騎兵去做步兵的工作或者說讓炮兵去做工兵的工作。常規戰爭中我們肯定是不倡導的，因為術業有專攻嘛，什么問題什么解決。

但是如果打長津湖戰役呢？

如果戰爭打到最后沒有工兵了，工兵全部陣亡了呢？恐怕炮兵也得去做工兵趟地雷去。

所以一切為了勝利，以此為出發點，共識會更多。這就需要公司有一種“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”團隊文化，需要“成功只有一個定義，就是為結果負責。”的文化。

在《亮劍》中，李云龍的團隊就有這樣的文化，在獨立團攻打川崎聯隊的時候，一開始李云龍考慮到山地作戰不適合騎兵，并沒有給趙德勝“派活”，而趙德勝主動求戰，并且表示沒有馬也比步兵跑得快。最后沖鋒時獨立團所有人都發起沖鋒，連廚子都拿著菜刀往前沖。

但是我們將軍在迫不得已的時候打長津湖戰役，但是不能每次戰爭都達成長津湖戰役。不能把這種例外用到例行上面。

不能因為一個人好用，就把他用廢了。而且這樣對培養專業工程師沒有任何好處。

羅蘭格IPD咨詢專家答：項目例會的主要議題：

1）上周工作計劃達成情況

2）本周工作安排

3）問題的管理 

4）風險管理

部門例會的議題：

1.PDT及TDT里承擔的任務進度匯報、資源的協調。

2.聽取困難反饋，進行專業的支持和專題會的安排。

3.下周主要任務安排。

4.跨項目經驗的分享。

5.宣貫及人事，培訓計劃、標準計劃等。