空中飄著小雨，落在路人的臉上，綿柔而舒適，讓人有一種斜風細雨不須歸的感覺。

但是王曉彤的心里卻五味雜陳。

張笑天講的越深入，王曉彤越心驚，到后來后背不禁冒涼氣了。因為她想起了自己公司做IPD變革，其失敗不也是這樣嗎？自己很有危機感，但是下屬有嗎？自己的一眾高管有嗎？恐怕是沒有。

雖然他們有時也抱怨研發和市場脫節，跨部門溝通困難，新產品開發周期長，遲遲上不了市，但實際上抱怨是抱怨，危機感是危機感，大家沒有真正的緊迫感，大家匯報的時候經常說：目標達成率90%或者是100%，說的好像提高市場占有率不是他們的目標似的。

每次經營會議王曉彤提到這些的時候，高管們雖然表面上恭恭敬敬，但是每個人的臉上的神情都寫著：我在這個行業都十幾年了，這是我們的行業特點，我們是存在一些問題，但是我們的同行不一樣存在問題嗎？在這個行業里，我走過的橋比你走過的路還要多，你一個小丫頭知道什么？

尤其是營銷負責人李德總，平時對產品，對研發意見最大，但真正進行變革了，經常以各種理由不參加IPD的變革研討，還經常說：IPD不是以客戶為中心嘛！客戶過來，我總不能不陪吧。

王曉彤有幾次都想和李德攤牌了。但是李德既是公司股東，位高權重，又善于拉攏人心，一旦真動他，以他強勢性格，要么攤牌，要么拉隊伍去競爭對手那里，不管哪種情況，對公司是一個巨大的傷害。這件事情讓王曉彤感覺很棘手。

張笑天看出王曉彤在思考，靜靜的陪她散步。在自己公司變革都這么難，對于華為200多億的規模，變革就更難了。

想到此，王曉彤問：“那么任正非是如何營造緊迫感的呢？”

看見王曉彤蹙起眉頭，張笑天說“《孫子兵法》里有句話叫做：君子善假于勢，不苛責于人。

任正非是一個造勢高手，他經常是通過“演個節目”來驅動大象，從而使“讓他變”變成“他要變。”

“我給你舉個例子你就清楚了，為了讓大家統一思想，任正非甚至開了一個幾千人的大會，大會的主題叫【從泥坑里爬出來就是圣人】，把由于工作不認真、測試不嚴格、盲目創新等產生的呆死料、單板器件、為了去現場救火產生的機票，用鏡框裝裱起來，作為“獎品”發給幾百名骨干，你想想這種對大家心理的沖擊和用PPT強大的邏輯讓大家重視哪個更有力？”

王曉彤說：“當然是前者了，如你前面所講的理論，我們用PPT也好，用數據也罷，打動的是騎象人，卻沒有打動大象，基于事實的數據和強大的邏輯可以讓大家點頭稱贊，卻不會行動，要想讓大家行動，就得打動大象。”

張笑天對王曉彤豎起一個大拇指，沒想到王曉彤的概念能力這么好。

“你說的很對，很多人認為改變發生的順序是分析——思考——改變，但實際上在幾乎所有的成功變革案例中，改變發生的順序是看見——感覺——改變，無一例外，就像你勸一個人不要熬夜一樣，你一再和他講熬夜的壞處，是改變不了的，他難道不知道熬夜的壞處嗎？他當然知道，但是沒有觸動大象，他是做不出改變的。”

雨慢慢停了，風吹過，帶來泥土的清香。

王曉彤陷入深思：微碼公司進行IPD變革失敗，不也是這樣嗎？顧問一上來進行調研，然后幾百頁的PPT分析演示，其實都是在進行分析——思考——改變；沒有觸動大象，雖然員工嘴上說好好好，身體卻很誠實。

王曉彤忽然想起在大學的時候，希斯兄弟來普林斯頓做報告時講到的一個故事：

即便是在21世紀的今天，世界上仍有很多落后國家沒有解決隨地大小便的問題，我們中國現在關注的污染問題都是工業污染，而在那些國家里，最大的污染源就是人。

1999年，國際組織給孟加拉國提供援助，在各個村莊都蓋好了公共廁所，這本來是好事，但問題的關鍵，不是有沒有公共廁所，而是當地人就是不愛用廁所。

那時候孟加拉鄉村的田間地頭、路邊、甚至是住宅周圍，到處都是人的糞便，糞便特別容易傳染疾病，可是當地人這么多年都是這么過來的，給他們修建的廁所，他們有的只是偶爾用用，有的干脆給當成儲物間用，有的村民說這個廁所比他們家的房子都漂亮，怎么能在里面大小便呢。

這種局面，社會學家有個專門的名詞，叫“社會規”，如果這個社會中人們平常就是這么做的，那大家就會認為這么做就是對的，你想要改變可就太難了。

那么該如何破呢？

這時候，有一個國際組織，就幫著孟加拉國解決了隨地大小便的問題，他們在很短的時間內就把隨地大小便的比率從38%降到了1%。他們的做法，是派人深入到田間地頭，去給村民“演個節目”：一個衣著不俗的外地人來到村里，他這里走走那里看看，專門查看地上的糞便，還不斷詢問村民有關糞便的問題，村民一看這人挺有意思，慢慢地聚集在他身邊。

這個人把村民召集到一起，掛起來一張村子的地圖，讓村民幫著用黃色標記可能會出現糞便的位置，大家你一言我一語，結果是整張地圖基本上都變成了黃色，村民也感覺不太好意思，但是演出才剛剛開始。

這人拿出一個非常干凈的水杯，往里面倒了一杯清水，然后他問村民們，誰能喝這杯水，圍觀村民們都表示愿意喝，接著，這人拔下了自己的幾根頭發，走到附近的一坨糞便處，用頭發沾了點糞便，然后頭發在水杯里攪了攪，他又問道，現在還有誰愿意喝這杯水，沒有一個人愿意喝。

于是他問村民，你們知不知道蒼蠅有幾條腿？村民回答說有六條腿，他接著說，那么當蒼蠅的腳在糞便上停留一會兒的時候，蒼蠅沾的糞便多還是我這幾根頭發上沾的多？如果蒼蠅剛剛在糞便上停留過，接著又飛到你家里，在你吃的食物上停留了一會兒，你們知道這意味著什么嗎？這意味著你們在吃全村人的糞便。

村民一聽受不了，當場表示這樣的日子不能再繼續下去了，以后再也不要隨地大便了。

現在想想，這個故事的關鍵：難道村民們以前就沒想過“吃糞便”的事兒嗎？難道他們不知道蒼蠅飛來飛去很臟嗎？其實大家都知道，只是從來沒有真正面對這個問題。

如果有問題而沒有“看到”，那么修廁所就是給一個不是問題的問題提供的解決方案。

這和IPD變革是一樣的，難道大家不知道研發和市場脫節，跨部門溝通困難，新產品遲遲不能上市，好容易上市了卻不是市場所需要的，質量不穩定，研發忙于救火，疲于奔命卻勞而無功，……企業的人當然知道，就像孟加拉的村民知道，蒼蠅飛來飛去很臟一樣，在“吃糞便”。

但是大家從來沒有真正“看見”這些問題。

如果組織還沒有真正“看見”問題，那么實施IPD變革就像給村民修廁所一樣，最終修好了，卻流于形式，沒有人用。