1.都是管理惹得禍？

在上周和大家分享了【三個和尚的故事.續】：因為三個和尚沒水喝，于是派生了管理者，形成人生事，事生人，生生不息的局面，最后企業內部【協調的成本】遠遠大于企業創造的【效益】，最后只能以倒閉告終。

有讀者問：難道三個和尚沒水喝的時候不應該派一個管理者嗎？    

當然要的，不然當時就渴死了。 

2.公司發展的瓶頸就是管理者的瓶頸

問題的關鍵就是你選派的管理干部是不是“明白人”。事實上，“明白人”是華為對一個人的最高評價。在華為：要請教“明白人”，引進“明白人”，是高層經常掛在嘴邊的話。    事實上，公司發展的瓶頸就是管理者的瓶頸。一將無能累死三軍，說的就是【明白人】的重要性，那么什么樣的“管理者”屬于【明白人】呢？

劉平是我的校友。后來他從基層的開發工程師做到了華為的常務副總裁。

當初任總派他去創建北研所的時候，讓他要多招人。過了一段時間，任老板出差去北研所，發現人數不如預期。

任老板對劉平說：我不是讓你多招人嗎？    

劉平說：現在沒有業務，招了人也不知道干什么？  

老板說：不知道干什么就篩沙子。    劉平挨批評了，然后猛招人。

那招人來干什么呢？劉平想起老板的話篩沙子，于是就開始組織大家“篩沙子”，開發協議，協議是數據通信的“沙子”，不管做什么都會用得到，為后續華為數通業務的快速發展打好了良好的基礎。

 3.什么是管理上【明白人】

劉平就是我們所說的【明白人】。克勞塞維茨在《戰爭論》中說：將軍的作用是什么，將軍的作用就是在茫茫黑夜中作為指向燈塔，帶領著隊伍向前進。

管理上的明白人也應該是這樣的。他應該時刻想著為了公司達成目標，我能貢獻什么？我如何能協助我的上司獲得成功？他會根據上司的目標而設定目標：看看自己能貢獻什么。

請大家注意，管理上的“明白人”不僅【往上看】而且要【往下看】，因為管理者不是親力親為的獨立貢獻者，不能沉浸在自己的轟轟烈烈中。他必須清楚什么是自己該做的，什么是該交由下屬做的。接著便要開始協助下屬制定目標，理清計劃，并在下屬達成目標的過程中給予指導、支持，并進行有效激勵與合理評價下屬的工作，幫助下屬成長，然后留住人才，這才是研發管理的“明白人”。   這也就是羅賓斯在《管理學》中講的管理的四項職能：計劃、組織、領導、控制。

張叫獸在研發管理咨詢實踐中發現，很多因為業績優秀的技術骨干被提拔成管理者后，就和三個和尚里的主持一樣，在新的崗位上做的一塌糊涂。他們往往IQ、業務技能高，但因為沒有“明白人”指導，專業優勢就成為劣勢和負擔。因為專業優勢會使當事人成為自命不凡、苛求下屬、親力親為的任務驅動者，但卻無法承擔領導團隊的責任。他們往往只關心任務，而不知道如何與團隊成員打交道，如何有效激勵團隊、如何帶領團隊實現目標。

當一個企業缺乏管理上的 “明白人”的時候，人員的增速當然低于業績的增速。

所以說啊，（重點！重點！重點！）

一個管理上的“明白人”，在制定目標時會包含他所帶領的部門對于企業成功必須貢獻的績效與成果，他總是會把焦點放在上級的目標上，但是他的工作也會包括如何協助下級達到目標。管理上“明白人”的愿景總是向上看，視企業為整體，但是他向下負責。在“明白人”工作時，他清楚他和下屬的關系是一種責任，而不是上對下的監督。這是管理的真諦。

本周好書推薦：羅賓斯《管理學》