企業某老總問：張老師您好，我們公司推IPD推行了好久，可為什么效果不好，IPD是不是只適合大公司？IPD如何在中小企業生根發芽？

羅蘭格咨詢張老師答：IPD是經營產品的一種模式，是治理公司的方式。IBM的郭士納說過：“每個人都要熟悉IPD！我是說以后我們要用這套流程來經營公司。”所以從這個角度來講IPD是公司級的BPR，它是一場變革！意識不到這點，企業就很難成功。

變革通常也叫革命，變革從來都是九死一生，從古代的商鞅、王安石變法到近代的百日維新、新民共和，都是敗多成少。IPD變革也一樣，在業界IPD變革的成功率不到50%，也就是說每兩家就有一家失敗（這和顧問的實施水平有很大關系）。

所以要想將IPD在公司生根發芽，僅僅有美好的愿望是不行的，還得講究方式方法。根據羅蘭格咨詢給多家企業實施IPD變革成功經驗，要想取得成功需要從以下四方面著手：

1 .結構框架結構框架相當于戰場上的排兵布陣，這樣一講你可知其重要性。

要想IPD流程能夠生根發芽，首先這套流程得是優良的種子，我不知這樣講你清楚不清楚，也就是說能夠執行的前提是這套流程可執行。我見過有很多咨詢顧問把華為那套IPD流程稍加修改便強加企業身上，片面強調“先僵化、再優化”，最后真的把企業給“僵化“了——既失去了小公司的靈活，也沒有大公司的規范運作，事多了加人，人多了生事，整天扯皮，不亦樂乎！請大家注意：管理最重要的就是邊界！所謂邊界，就是指的公司在特定時期的約束條件，包括人財物等。所以建立適合自己公司的IPD流程，組織架構就變得至關重要。

2 .人力資源框架你的大陣布好了，但里面盡是些馬夫、伙夫，偶爾有個大俠一轉身還絆一個大跟頭，請問還怎么打勝仗？

IPD強調授權，強調讓聽見炮火的人做決策，而沒有相應的人才，你便無法達成這個目標。中國企業推行IPD普遍的人力資源短板是：產品經理、PDT經理、各部門代表、PQA等

3. 機制框架前面講過變革是九死一生的，好的機制框架是關鍵。

如何組建和建設變革團隊？如何進行授權和管理？如何進行考核與激勵？如何明確的結構、角色和職責？怎樣明確的決策標準和授權原則？如何明確的評審、運作規范和政策？如何明確獎勵、機制和補償體系？如何處理反對變革或者消極變革的有功之臣？如何運用變革的方法論對變革進行管理？

4.文化框架如果你僅僅把變革理解成宣傳、口號的話，那就Too young， too na?ve。

一旦你把變革文化氛圍營造好了，激烈反對的保守派會默默離開，騎墻的中間派假裝積極也會變得積極，積極支持變革的人會變得更積極，公司的變革氛圍就形成了一種很強的勢能，兵法云：君子不苛求于人，善假于勢，有了東風你不僅能借到箭，而且還可以火燒連營！你何愁變革不成功呢？

如何營造變革的氛圍是一個很大的話題，如John P.Kotter變革八部曲，一把手文化，領導示范、榜樣試點、口號標識、會務運作（IPD經驗交流會、項目例會、高層決策會）、團康活動（項目組的聚餐、拓展、尋寶），因為時間問題，在此不展開。